UNIC-ÁGUA BOA

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10.1 – A Administração: Evolução Histórica

As origens das teorias administrativas remontam a um passado muito distante. As primeiras contribuições, como não poderia deixar de ser, são provenientes de praticantes e não de teóricos.
Destacam-se, desde o início da civilização, contribuições que, embora esparsas, marcaram significativamente o desenvolvimento dessas teorias, apesar de que a prática administrativa, bem como a coordenação entre os estudos de praticantes e teóricos, sejam uma característica de tempos mais recentes.
Os benefícios de se delegar autoridade, assim como da conveniência de se ter uma boa organização, são ideologias que se pode encontrar em citações bíblicas, papiros egípcios que remontam a 3300 anos, bem como em registros similares da China, Grécia, Roma etc. enfim, já no estudo da Antigüidade pode-se perceber a importância dada à organização e administração dos negócios públicos e privada.
Durante toda a sua longa história até meados do século XVIII, as empresas se desenvolveram com muita lentidão. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história da humanidade, a história das empresas, e, sobretudo a história da sua administração, são um capítulo da história contemporânea.

Foi a partir de 1776, após a invenção da máquina a vapor por James Watt e com a sua conseqüente aplicação à produção que surgiu uma nova concepção de trabalho, a qual veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social. Essas mudanças, em um período de aproximadamente um século, foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da época. A Revolução Industrial provocou a substituição do precário artesanato das oficinas pela industrialização, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administração.

A história das empresas pode ser dividida em seis fases, conforme o quadro 10.1, a seguir:

1ªFase artesanal
Da antigüidade até a pré-revolução industrial
Até 1780
2ªFase da transição para a industrialização
1ª Revolução Industrial
1780 a 1860
3ªFase do desenvolvimento industrial
2ª Revolução Industrial
1860 a 1914
4ªFase do gigantismo industrial
Entre as duas grandes guerras mundiais
1914 a 1945
5ªFase moderna
Da pós-guerra até a atualidade
1945 a 1980
6ªFase da globalização
Momento atual
Após 1980
Quadro 10.1 – As 6 fases da história das empresas.

De modo coincidente, os primeiros escritos dedicados à Administração mostram o ano de 1776 como o marco de revolução no campo das técnicas que levaram ao estudo da Administração como Ciência e não mais como algo que surge de modo empírico. Foi a partir de então que se iniciou uma conscientização de que a Administração era essencial a toda a atividade de cooperação organizada, bem como a todos os seus níveis.

O quadro 10.2 mostra a cronologia histórica das origens do pensamento administrativo:

ANO AUTOR CONTRIBUIÇÃO
1776 Adam Smith
· Aplicação do Princípio da Especialização aos Operários;
· Controle;
· Remuneração.
1800 James Watt
Matthew Boulton
· Padronização dos Procedimentos Operativos;
· Especificações;
· Métodos de Trabalho;
· Planejamento;
· Incentivos de Remuneração;
· Tempo Standard;
· Festas de Natal para Empregados;
· Bonificações de Natal;
· Seguro de Vida em Grupo para Operários;
· Uso da Auditoria.
1810 Robert Owen
· Necessidade de Práticas em Administração de Pessoal;
· Treinamento de Operários;
· Grupos de casa operárias, higienicamente construídas.
1820 James Mill
· Análise dos Movimentos Humanos.
1832 Charles Babbage
· Ênfase no Método Científico;
· Especialização;
· Divisão de Trabalho;
· Estudo de Tempos e Movimentos;
· Contabilidade de Custos;
· Efeito das diversas cores sobre a fadiga e a eficiência.
1835 Marshall, Laughin
e outros
· Reconhecimento e discussão da importância das Funções Administrativas.
1850 Mill e outros
· Amplitude de Controle;
· Unidade de Comando;
· Controle de Mão-de-Obra e dos Materiais;
· Especialização e Divisão do Trabalho;
· Incentivos Salariais.
1855 Henry Poor
· Princípios de Organização, Comunicação e Informação Aplicados às Ferrovias.
1856 Daniel McCallum
· Uso do Organograma para mostrar a Estrutura Administrativa;
· Administração Sistemática de Ferrovia.
1871 William .S.Jevons
· Estudo de Movimentos;
· Estudo do efeito de diferentes ferramentas usadas pelo operário;
· Estudo da Fadiga.
1886 Henry Metcalfe
Henry Towne
· A Arte e a Ciência na Administração;
· Filosofia Administrativa.
1891 Frederick Halsey
· Plano de Prêmios no Pagamento de Salários.
1900 Frederick Taylor
· Administração Científica
Quadro 10.2 – Cronologia das origens do pensamento administrativo.

10.2 – A Administração como Ciência

O tratamento da Administração como Ciência é bastante recente e principia no início deste século. Seu histórico pode ser resumido em cinco fases bem distintas e que se superpõem. Cada uma dessas cinco fases realça e enfatiza um aspecto importante da Administração.

O quadro 10.3 mostra o relacionamento entre as fases da história das empresas e da teoria administrativa, realçando as teorias predominantes com suas respectivas ênfases.

ANOS
FASES DAS EMPRESAS
TEORIAS ADMINISTRATIVAS PREDOMINANTES
Até 1780
Artesanal

1780 / 1860
1ª Revolução Industrial: início da industrialização

1860 / 1914
2ª Revolução Industrial:
desenvolvimento industrial
Ênfase nas tarefas >
Administração Científica
1914 / 1945
As 2 Grandes Guerras:
Gigantismo industrial
Ênfase na Estrutura
Organizacional >
Ênfase nas Pessoas >
Teoria Clássica e Teoria
Neoclássica
Teoria das Relações Humanas
1945 / 1980
Pós-guerra : fase moderna
Ênfase na Estrutura
Organizacional >

Ênfase nas Pessoas >
Ênfase na Tecnologia >
Ênfase no Ambiente >
Teoria Neoclássica,
Teoria da Burocracia e
Teoria Estruturalista
Teoria Comportamental
Teoria da Contingência
Teoria da Contingência
Após 1980
Momento atual: globalização
Ênfase no Ambiente >
Teoria da Contingência
Quadro 10.3 – As fases da história das empresas e da teoria administrativa.

A seguir são feitas breves considerações sobre essas 6 etapas.

10.2.1 – 1ª Fase: Ênfase nas Tarefas

É a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que devem ser executadas pelos subordinados.

A preocupação básica da Administração era exclusivamente metodizar o trabalho do operário, visando melhorar a eficiência do processo produtivo. Segundo essa fase, “administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano”. Essa fase se origina do trabalho do engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856 – 1915), que é considerado o fundador da chamada Administração Científica.
A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica, feita ao nível do operário e não ao nível da empresa tomada como uma totalidade. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleção científica do operário, aplicação do método planejado racionalmente, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecimento de padrões de produção etc.), como se cada um deles determinasse um máximo de eficiência, tal como dentes de uma grande engrenagem.
A ênfase nas tarefas, ao nível do operário, representa o primeiro enfoque administrativo, ainda míope, limitado e reduzido a algumas poucas variáveis, da realidade empresarial. Ela representa o primeiro passo da Teoria da Administração.

10.2.2 – 2ª Fase: Ênfase na Estrutura Organizacional

É a fase em que administrar é sobretudo planejar e organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades.

Verifica-se que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada através da racionalidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar.
A preocupação com a estrutura da organização constitui uma enorme ampliação do objeto de estudo da Teoria da Administração. A abordagem ao nível individual de cada operário com relação à tarefa foi muito ampliada, passando a considerar a estrutura organizacional da empresa.
São três as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional: a Teoria Clássica de Fayol, a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista, sendo que as duas primeiras são as mais importantes e serão vistas mais detalhadamente no módulo 12.

10.2.3 – 3ª Fase: Ênfase nas Pessoas

É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas.

Esta terceira abordagem da Teoria da Administração procura enfatizar as pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. É a chamada abordagem humanística e que pode ser desdobrada em duas escolas ou teorias: a Escola das Relações Humanas e a Teoria Comportamental, examinadas no módulo 11.

10.2 4 – 4ª Fase: Ênfase na Tecnologia

É a fase em que administrar é lidar com tecnologia, a fim de extrair dela a máxima eficiência possível.

Com o advento da cibernética, da mecanização, da automação, da computação e, mais recentemente, da robotização, a tecnologia posta a serviço da empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento.
Muito embora a Administração Científica de Taylor e seus seguidores tenha se preocupado, em sua época, com a tecnologia, suas incursões nesse campo são estritamente limitadas ao nível da tarefa individual de cada operário e fortemente concretas e imediatistas.
É notável que uma das mais recentes áreas de estudo da T.A. é o papel da tecnologia na determinação da estrutura e do funcionamento das empresas. Alguns autores concebem a empresa como um sistema sociotécnico, onde interagem dois subsistemas interligados: o subsistema social ou humano ( as pessoas e seus relacionamentos de trabalho) e o subsistema tecnológico (as tarefas e os equipamentos para executá-las).
A Teoria da Contingência incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupação com a tecnologia ao lado da preocupação com o ambiente, para definir uma abordagem mais ampla das empresas.

10.2.5 - 5ª Fase - Ênfase no Ambiente

É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa.

Com a influência da teoria de Sistemas na T.A., verificou-se que apenas o estudo das variáveis internas - as variáveis endógenas - não era capaz de proporcionar uma compreensão mais ampla da estrutura e comportamento organizacionais, tornava-se necessário o estudo das variáveis exógenas, situadas fora dos limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais.
As relações de interação entre empresas e seus ambientes passaram a explicar com mais profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais utilizados pelas empresas.
Essa ênfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingência, segundo a qual, “não existe uma única melhor maneira de organizar as empresas”. Pelo contrário, as características estruturais das empresas dependem das características ambientais que as circundam. Em outras palavras, as características estruturais são melhor explicadas pelas características ambientais que as determinam.

10.2.6 - Estado Atual da Teoria Administrativa

Através dos quadros resumidos a respeito dos progressivos passos da T.A., procurou-se demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variáveis básicas.
Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. E nesse aspecto, todas elas foram bem sucedidas ao apresentarem soluções específicas para tais problemas.
De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje, e o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um conjunto de alternativas interessantes para cada situação.
Um exemplo bastante expressivo é o da moderna indústria automobilística, que utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica, em sua estrutura organizacional os mesmos princípios da Teoria Clássica e Neoclássica. A sua organização empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia, porém seus supervisores são preparados segundo a abordagem da Teoria das Relações Humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria Comportamental. As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade são consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e da Teoria da Contingência e sua interface com a tecnologia é explicada pela Teoria da Contingência.
O estado atual da T.A. é bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba uma grande gama de variáveis que devem ser levadas em consideração.
Nos tempos atuais, a T.A. estuda a administração das empresas e demais tipos de organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais, cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da Teoria Administrativa.

As cinco variáveis básicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente, constituem os principais componentes no estudo da administração das empresas. O comportamento dessas variáveis é sistêmico e complexo: cada qual influencia e é influenciada pelas outras variáveis. Modificações em uma provocam modificações em maior ou menor grau nas demais. O comportamento do conjunto dessas variáveis é diferente da soma dos comportamentos de cada variável considerada isoladamente.


10.3 - Perspectivas Futuras da Administração

A tarefa administrativa nas próximas décadas será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por mudanças e transformações carregadas de ambigüidades e de incertezas. O administrador se defrontará com problemas cada vez mais diferentes e mais complexos do que os anteriores, e sua atenção será disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa, que lhe proporcionarão informações contraditórias que complicarão o seu diagnóstico e a sua visão dos problemas a resolver ou das situações a enfrentar: são as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores; são os desafios dos concorrentes; as expectativas da alta administração, dos subordinados, dos acionistas etc.
Porém, todas essas exigências, desafios e expectativas sofrem profundas mudanças, que ultrapassam a capacidade que o administrador tem para poder acompanhá-las de perto e compreendê-las adequadamente. Essas mudanças tendem a aumentar, e face da inclusão de outras novas variáveis, à medida que o processo se desenvolve, criando uma turbulência que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz.
O futuro tende a complicar essa realidade. Inúmeros fatores causarão profundos impactos sobre as empresas. Pode-se prever que as próximas décadas trarão, entre outros os seguintes desafios e turbulências para a administração:
1) As empresas estão continuamente se adaptando aos seus ambientes, em situação de crescimento, estabilidade provisória ou enxugamento, adequando-se ao mercado; essa adaptação também pode envolver mudanças de tecnologia, de mercados ou exigências ambientais.
2) A sempre presente ameaça de altas taxas de inflação, provocada pela sensível elevação dos custos de energia, matérias-primas e mão-de-obra, muitas vezes fora do controle nacional.
3) A concorrência se torna cada vez mais aguda, causada pela competição, em face das exigências de qualidade e produtividade.
4) Existe uma tendência para uma crescente sofisticação da tecnologia, apoiada na automatização e na informatização.
5) A globalização, que é a própria internacionalização do mundo dos negócios, graças aos progressos nos transportes e comunicações.
6) A maior visibilidade das empresas, que, ao evoluírem, tornam-se mais competitivas, mais sofisticadas tecnologicamente e se internacionalizam mais, e com isso sua influência ambiental aumenta, chamando mais a atenção da opinião pública, seja de modo positivo ou negativo.

10.4 – O Papel do Administrador

A palavra administração tem sua origem no latim ad: (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), isto é, aquele que realiza uma função sob o comando de outra pessoa, aquele que presta um serviço a outro e significa subordinação e serviço.

Dessa origem decorre que a palavra administração significa função que se desenvolve sob o comando de outro, ou um serviço que se presta a outro.

Esse conceito de administração foi desenvolvido para aplicação em empresas, mas ele pode ser estendido a qualquer outra situação onde ocorra trabalho, seja no âmbito empresarial, em atividades autônomas, em órgãos públicos ou até em atividades domésticos. Portanto, sempre que se mencionar a palavra empresa, deve ser entendido trabalho.
A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Planejamento, organização, controle e direção são as quatro principais funções administrativas, que serão abordadas individualmente em outros módulos.
Por englobar atividades dinâmicas, a administração é um processo, inerente a qualquer situação em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. Assim sendo, as quatro funções administrativas, que transcorrem em ordem aproximadamente seqüencial, constituem o chamado Processo Administrativo, visto de modo esquemático pela figura 10.1.

A palavra administração sofreu, ao longo dos últimos séculos, grande ampliação e aprofundamento em seu significado. E o administrador passou a ser uma figura indispensável em todos os tipos possíveis de organizações humanas nas últimas décadas.



MÓDULO 11 – TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria da Administração é, em certos aspectos, uma decorrência daquilo que ocorre nas empresas, um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das empresas. A Teoria da Administração (T.A.) trata do estudo da administração dessas organizações em geral e das empresas em particular, sendo uma teoria em crescente expansão e gradativamente abrangente.
Ela começou como uma teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variáveis situados dentro da organização e voltada exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicação e foi aos poucos expandindo e ampliando o seu objeto de estudo.
Essa expansão e ampliação, contudo, não se apresenta de maneira uniforme, mas varia muito de acordo com as escolas e teorias administrativas, e de acordo com os aspectos e variáveis que cada uma delas considerou relevantes na sua época para fundamentar as suas conclusões ou para solucionar os problemas então mais importantes com que se defrontavam.

11.1 – A Administração Científica

Como foi visto, o enfoque nas tarefas se origina do trabalho do engenheiro americano Frederick W.Taylor, que é considerado o fundador da chamada Administração Científica. Taylor deu o primeiro impulso na tentativa de fazer da Administração uma verdadeira ciência, publicando suas idéias em 1911 no livro “Princípios de Administração Científica”. Ali se estabelece que “o principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado”.

11.1.1 – Características da Administração Científica

1) A improvisação e o empirismo devem ser substituídos pelo planejamento e pela ciência. O nome Administração Científica vem do fato de ser esta uma tentativa de aplicação dos métodos da ciência – observação e mensuração – aos problemas de administração da época.
2) Para se aumentar a eficiência da empresa, deve-se começar pela eficiência de cada empregado. Ao invés de deixar o empregado escolher sua maneira pessoal de trabalhar, a administração é quem deve planejar o método – isto é, a melhor maneira – de executar a tarefa. O método de trabalho deve ser planejado através da técnica do estudo de tempos e movimentos: os movimentos dos operários são simplificados e racionalizados, e o tempo médio cronometrado para executá-los passa a ser o tempo-padrão. O operário que produz dentro do tempo padrão tem eficiência igual a 100%. Se sua produção é 5% maior, então sua eficiência será igual a 105%; se sua produção é 5% menor, sua eficiência será igual a 95%, e assim por diante.
3) Para incentivar a produção e elevar a eficiência do operário, Taylor recorreu ao incentivo salarial, ou prêmio de produção. Sua convicção era de que as pessoas vão trabalhar exclusivamente para ganhar o salário e que a melhor maneira de incentivá-las a produzir mais é oferecer-lhes prêmios de produção à medida que aumentam sua eficiência. A convicção de que o homem é motivado exclusivamente por incentivos salariais predominou por longo tempo na história da Teoria da Administração.
4) Ao simplificar e racionalizar as tarefas, ocorreu a especialização do trabalhador. Em vez de o trabalhador executar a tarefa de modo integral ou produzir inteiramente o produto, ele passou a executar uma tarefa especializada ao longo da linha de produção ou linha de montagem. A especialização trouxe, sem dúvida, um grande aumento da eficiência, mas trouxe também a perda da visão do conjunto: o operário passou a trabalhar executando apenas uma pequena parte da tarefa ou do produto e não mais a tarefa ou o produto integralmente.
5) Para aproveitar ainda mais o esforço humano e aumentar a eficiência do operário, a Administração Científica voltou-se também para a normalização e padronização das máquinas, equipamentos e materiais. A idéia era estabelecer padrões uniformes para toda a empresa e, consequentemente, simplificar e homogeneizar para reduzir o desperdício.

A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica, feita no nível do operário e não no nível da empresa tomada como uma totalidade. A figura 11.1 mostra de modo esquemático a abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica.


11.1.2 – Princípios de Administração Científica

Em suas pesquisas, Taylor preocupou-se também com o papel do gerente, o qual deveria obedecer aos Princípios de Administração Científica, a saber:
1) Princípio do planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário e a atuação empírica e prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos, ou seja, substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método.
2) Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, cabe padronizar as máquinas e equipamentos de produção e cuidar do arranjo físico e da disposição racional das ferramentas e materiais.
3) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
4) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. À gerência cabe o planejamento, preparo e controle; ao trabalhador cabe a execução.
5) Princípio de exceção: as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente; já as ocorrências excepcionais, que ocorrem fora dos padrões, é que devem atrair sua atenção, para que ele possa, assim, corrigir os desvios e alcançar a normalidade.

11.2 – A Teoria Clássica

É a abordagem mais conhecida e a que durante mais tempo predominou. Nasceu com Henry Fayol (1841-1925), um engenheiro francês que, ao contrário de Taylor, procurou dar uma visão sintética, global e universal à Administração. As principais características da Teoria Clássica, desenvolvida por Fayol são as seguintes:

11.2.1 – Proporcionalidade da Função Administrativa

Em seu livro “Administração Industrial e Geral”, ao definir administração, Fayol estabelece que o conjunto de operações, ou funções essenciais de qualquer empresa, seja ela grande, média ou pequena, pode ser dividido nos seguintes seis grupos:

Grupo Funções Relacionadas com
1ª Técnicas
Produção de bens ou de serviços
2ª Comerciais
Compra, venda e permuta
3ªFinanceiras
Procura e gerência de capitais
4ª Segurança
Proteção e preservação dos bens e das pessoas
5ª Contábeis
Inventários, registros, balanços, custos e estatísticas
6ª Administrativas
Previsão, organização, direção, coordenação e controle

Os cinco primeiros grupos, apesar de sua importância, fogem ao âmbito deste estudo, pois nenhuma dessas funções tem o encargo de formular o programa geral de ação da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, exercendo-se sempre acima delas.

A função administrativa, contudo, não é privativa da alta cúpula; ela se reparte de modo proporcional por todos os níveis da hierarquia da empresa. Isso quer dizer que existe uma proporcionalidade da função administrativa: ela não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa. Por outro lado, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. Nos níveis mais altos predominam as funções administrativas, enquanto nos níveis mais baixos predominam as demais funções (não-administrativas), como se pode ver, de modo esquemático, pela fig. 11.1.

11.2.2 – Os Elementos da Administração

As funções administrativas são as próprias funções do administrador.

Segundo Fayol, administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, onde:
· Prever é visualizar o futuro e traçar o programa de ação;
· Organizar é constituir o duplo organismo, material e social da empresa;
· Comandar é dirigir e orientar o pessoal;
· Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos;
· Controlar é verificar que tudo ocorra e acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas

Assim compreendida, a Administração não é nem privilégio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; é uma função que se reparte, como as outras funções essenciais, entre a cabeça e os membros do corpo social.
Os elementos de administração, quando em conjunto, constituem o processo administrativo. São localizáveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nível hierárquico ou em qualquer área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor como o gerente, o chefe, o supervisor - cada qual em seu nível - desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
Com a evolução da Teoria Administrativa, esse quadro proposto por Fayol para o processo administrativo foi se alterando um pouco, e hoje em geral, considera-se que as funções que compõem o processo administrativo são: planejamento, organização, direção e controle, podendo em alguns casos incluir a coordenação.


11.2.3 – Os Princípios Gerais de Administração

Como toda ciência, a Administração deve basear-se em leis ou em princípios universais aplicáveis a todas as situações enfrentadas pelo administrador: os Princípios Gerais de Administração, que prescrevem como o administrador deve se comportar. Isso frisa o caráter prescritivo e normativo da Teoria Clássica.

Fayol enumerou vários princípios gerais mais aplicáveis à administração, como:
1- Princípio da divisão de trabalho: é o princípio da especialização necessária à eficiência na utilização das pessoas. Consiste na designação de tarefas específicas a cada um dos órgãos que compõem a organização empresarial.
2- Princípio da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder derivado da posição ocupada pela pessoa, o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e ambas devem estar equilibradas entre si.
3- Princípio da disciplina: a disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus funcionários.
4- Princípio da unidade de comando: a regra da autoridade única estabelece que cada pessoa deve receber ordens de um, e apenas um superior ou chefe.
5- Princípio da unidade de direção: pouco diferente do anterior, estabelece que se deve ter um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.
6- Princípio da subordinação do interesse particular ao interesse geral: no caso de uma empresa, o interesse da empresa deve prevalecer sobre o interesse de todo funcionário ou grupo de funcionários.
7- Princípio da remuneração do pessoal: a remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado; deve ser eqüitativa e, tanto quanto possível, satisfazer, ao mesmo tempo ao patrão e ao empregado.
8- Princípio da centralização: tal como a “divisão de trabalho”, a centralização é um fato de ordem natural; em todo organismo, animal ou social, as sensações convergem para o cérebro (ou direção) e do cérebro (ou direção) partem as ordens que movimentam todas as partes do organismo.
9- Princípio da hierarquia ou cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto é, em escalões hierárquicos, de tal maneira que um nível hierárquico deve estar sempre subordinado ao nível hierárquico superior.
10- Princípio da ordem: é conhecida a fórmula da ordem material: “um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”. A fórmula da ordem social é análoga: “um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar”. Daí decorre a coordenação como a distribuição ordenada do esforço da empresa, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum.
11- Princípio da iniciativa: chama-se iniciativa a possibilidade de conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso. É uma das mais vivas satisfações que o ser humano inteligente pode experimentar e é também um dos mais fortes estimulantes da atividade humana.
12- Princípio da união do pessoal: a harmonia e a união do pessoal de uma empresa são uma grande fonte de vitalidade para ela. É necessário, portanto, realizar esforços para estabelecê-las.

A Teoria Clássica de Fayol e seguidores neoclássicos caracteriza-se basicamente pelo seu enfoque eminentemente prescritivo e normativo: como o administrador deve conduzir-se em todas as situações através do processo administrativo e quais os princípios gerais que deve seguir para obter a máxima eficiência. A preocupação com as regras do jogo é fundamental.

11.3 – Teoria da Burocracia

A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Para Weber, o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência.

O tipo “ideal” de burocracia, segundo Weber, apresenta 7 dimensões principais:
1- Formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que são aplicáveis a todos os casos individuais, sem exceção.
2- Divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição definidos com esfera específica de competência, com deveres oficiais, atribuições estritamente especificadas e delimitadas.
3- Princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar sua obediência. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionário tem apenas um único chefe. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia.
4- Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha de maneira impessoal no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação.
5- Competência técnica: a seleção e escolha dos participantes é baseada na competência técnica e qualificação profissionais dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoções. A burocracia privilegia de modo eminente o mérito. O sistema também prevê carreiras, e as promoções são feitas de acordo com a antigüidade ou mérito funcional, dependendo sempre do julgamento do superior.
6- Separação entre propriedade e administração: os recursos utilizados pela organização burocrática para a execução de suas tarefas não são propriedade dos burocratas. A administração está separada da propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o burocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção, mas um profissional especializado na sua administração. Daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão do seu próprio negócio e a pulverização do capital através das sociedades anônimas.
7- Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são profissionais, pois são especialistas em face da divisão de trabalho; são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização; são nomeados pelo superior imediato; seus mandatos são por tempo indeterminado; seguem carreira dentro da organização e não possuem a propriedade dos meios de produção da organização.

Essas sete dimensões principais da burocracia se apresentam em graus variados em cada empresa. Cada dimensão varia de modo contínuo desde um mínimo a um máximo de gradação, existindo portanto graus variáveis de burocratização em cada empresa. Por outro lado, cada empresa apresenta diferentes graus de burocratização em cada uma dessas sete dimensões: uma empresa pode ser altamente burocratizada em algumas dimensões e precariamente burocratizada em outras.
Todas essas dimensões estão fortemente presentes no modelo burocrático ideal estudado por Weber. Dentro de um ponto de vista estritamente técnico, a burocracia atinge o mais elevado grau de eficiência no alcance dos objetivos organizacionais. Em outros termos, a burocracia significa o tipo de organização humana onde a racionalidade atinge o seu mais elevado grau. A racionalidade significa a adequação dos meios para o alcance de determinados fins ou objetivos. A burocracia constitui um exemplo típico do modelo de organização dotado de racionalidade capaz de ser aplicável a todos os tipos de organizações e empresas, independentemente de sua natureza, operações ou tamanho.

A burocracia, através das sete dimensões, visa a atingir certas conseqüências desejadas, dentre elas a previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organização. Até certo ponto, isto significa a tentativa de padronizar o desempenho humano para alcançar um objetivo organizacional: a máxima eficiência da organização.

Contudo, o comportamento das pessoas nem sempre ocorre dentro da previsibilidade de Weber. Notou-se a ocorrência de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que a levam à ineficiência e às imperfeições. A essas conseqüências imprevistas se deu o nome de disfunções da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.

As principais disfunções da burocracia são as seguintes:
1) Despersonalização do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como pessoas.
2) Internalização das diretrizes, isto é, as normas e procedimentos – inicialmente elaborados para melhor se atingir os objetivos organizacionais – adquirem valor próprio, de meios se transformam em objetivos e passam a ser absolutos. O funcionário passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos da organização do que com o seu próprio trabalho dentro dela.
3) Uso da categorização como técnica de processo decisório, ou seja, a tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário que tem a categoria hierárquica mais elevada, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto que está sendo decidido.
4) Excesso de formalismo e papelada, pois a tendência de documentar e formalizar todas as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organização.
5) Exibição de sinais de autoridade, pois como a burocracia enfatiza muito a hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes, surge a necessidade de utilização de indicadores, de símbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder, como é o caso de uniformes, tipo de sala ou de mesa utilizada, locais reservados no refeitório ou no estacionamento de carros etc.
6) Superconformidade em relação às regras e regulamentos da organização, os quais passam a adquirir uma importância fundamental para o funcionário. A partir daí, este passa a ter verdadeira devoção e obsessão por eles, bitolando seu desempenho em função dos regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao cargo.
7) Propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas. Como a organização burocrática recebe pressões externas no sentido de mudanças, o funcionário passa a percebê-las como ameaças à posição que desfruta dentro da organização e um perigo para sua segurança pessoal. Daí a tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa, o que leva fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usuários, tomados como figuras estranhas e portadoras daquelas ameaças e pressões.
8) Resistências a mudanças, pois as mudanças representam ameaças igualmente para sua posição e estabilidade dentro da organização. O funcionário se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que não lhe traz ameaças. Para preservar e garantir seu esquema atual, passa a resistir a qualquer forma de mudança ou modificação da situação.

As causas das disfunções residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a variabilidade do ser humano. Todavia, é inegável a importância das burocracias na sociedade moderna. Todas as grandes organizações e empresas multinacionais - em face do seu tamanho e complexidade - adotaram o modelo burocrático como forma organizacional básica. Apesar de todas as suas limitações e desvantagens, a burocracia ainda é, inquestionavelmente, o menos pior dos modelos para se lidar com as organizações grandes e complexas. A figura 11.3 a seguir ilustra os caminhos das conseqüências previstas e imprevistas na burocracia.

11.4 – Escola das Relações Humanas

A primeira colocação da abordagem humanística - a Escola das Relações Humanas - teve em Elton Mayo (1880-1949) e Kurt Lewin (1890-1947) seus principais precursores. Trata-se da abordagem mais democrática e liberalizante ocorrida na T.A. e teve muitos seguidores. Surgiu como uma teoria de oposição e combate à Teoria Clássica, alicerçada sobre as obras de Taylor e Fayol, cuja hegemonia cobria soberana as três primeiras décadas deste século.

Disposta a democratizar e humanizar a administração das empresas e fortalecer e reforçar seus pontos de vista, a Escola das Relações Humanas negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela Teoria Clássica – como os de organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de comando, estudos de tempos e movimentos, eficiência, departamentalização, princípios gerais de administração etc. – para substituí-los por outros conceitos desenvolvidos a partir da Psicologia e Sociologia Industrial – tais como organização informal, motivação e necessidades humanas básicas, dinâmica de grupo comunicação, liderança etc.

O administrador típico da Teoria Clássica - eminentemente técnico e voltado para os aspectos lógicos da organização - cedeu lugar ao administrador típico dessa nova abordagem - eminentemente humanista e voltados para os aspectos psicológicos e sociológicos da organização.
Os planos de incentivo salarial, baseados apenas na motivação por salário foram substituídos pelo incentivo social e simbólico, fundamentado na concepção do homem social. Segundo essa concepção, o homem é motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas, pois as necessidade psicológicas do ser humano são mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro. A partir da experiência de Hawthorne (1927-1932) surgem inúmeras pesquisas para comprovar cientificamente algumas conclusões e afirmações de autores humanistas.
Num sentido amplo, a Escola das Relações Humanas representa uma reação saudável contra a ênfase no trabalho programado, no controle hierárquico rígido e no alto grau de especialização do trabalhador, aspectos característicos do taylorismo e da teoria tradicional da administração.
Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierárquico e encorajar a espontaneidade dos trabalhadores. Os autores humanistas são unânimes quanto a um diagnóstico básico: as grandes organizações tendem a bloquear o crescimento e o desenvolvimento das pessoas, levando à apatia, desmotivação, greves etc.

As principais contribuições da Teoria das Relações Humanas à T.A. se concentram no esforço pioneiro rumo à humanização das empresas: a ênfase na organização informal, nos grupos sociais, nas comunicações, na motivação, na liderança, nas abordagens participativas e, sobretudo, na preocupação com a satisfação no trabalho.

11.5 – Teoria Comportamental

A segunda abordagem humanística - a Teoria Comportamental - surgiu com um livro de Herbert A. Simon: “O Comportamento Administrativo”, publicado em 1947, onde o autor desenvolve uma teoria das decisões, salientando que a decisão é muito mais importante do que a execução que a sucede. A partir daí, as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos em relação às situações enfrentadas. A administração não pode deixar de lado estes aspectos comportamentais.
A abordagem comportamental descende diretamente da Escola das Relações Humanas e mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. Essa abordagem procura desenvolver e comparar estilos de administração capazes de potenciar as motivações individuais existentes nos participantes das organizações e reduzir as diferenças e conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.
Os estudos mais modernos da teoria comportamental têm conduzido às teorias motivacionais, que serão abordadas mais adiante.

11.6 – Estado Atual da Teoria Administrativa

Através dos quadros resumidos a respeito dos progressivos passos da T.A., procurou-se demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variáveis básicas.
Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. E nesse aspecto, todas elas foram bem sucedidas ao apresentarem soluções específicas para tais problemas.
De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje, e o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um conjunto de alternativas interessantes para cada situação.
Um exemplo bastante expressivo é o da moderna indústria automobilística, que utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica, em sua estrutura organizacional os mesmos princípios da Teoria Clássica e Neoclássica. A sua organização empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia, porém seus supervisores são preparados segundo a abordagem da Teoria das Relações Humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria Comportamental. As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade são consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e da Teoria da Contingência e sua interface com a tecnologia é explicada pela Teoria da Contingência.
Nos tempos atuais, a T.A. estuda a administração das empresas e demais tipos de organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais, cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da Teoria Administrativa.

As cinco variáveis básicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente, constituem os principais componentes no estudo da administração das empresas. O comportamento dessas variáveis é sistêmico e complexo: cada qual influencia e é influenciada pelas outras variáveis. Modificações em uma provocam modificações em maior ou menor grau nas demais. O comportamento do conjunto dessas variáveis é diferente da soma dos comportamentos de cada variável considerada isoladamente.

MÓDULO 13 – PLANEJAMENTO

13.1 – Introdução

O ato de planejar engloba as atividades referentes à escolha de objetivos, diretrizes, normas e procedimentos que deverão ser desenvolvidos por toda a empresa ou por parte dela.

Quando se refere a “escolha”, implicitamente admite-se que existem opções ou alternativas e que portanto, cabe aqui ressaltar, o planejamento constitui-se em uma forma processual de tomada de decisões.
Desde os primeiros estudos de administração, tornou-se óbvia a necessidade de separação das atividades de planejamento daquelas relativas a execução das tarefas. Tal enfoque, todavia, não deve ser considerado a tal ponto que possa deslocar a autoridade, necessariamente, para outra pessoa. Isto implica dizer que o planejamento não é uma atividade que por si só justifique ser colocada como de assessoria , mas que em toda estrutura, os elementos devam planejar, independente do nível hierárquico em que se encontram.

Cada administrador deve ser responsável pelo planejamento em sua própria unidade organizacional.

O Planejamento é a mais fundamental de todas as funções administrativas, pois envolve, ao mesmo tempo, a seleção de vias alternativas de ação para a empresa como um todo, e para cada departamento e pessoa que a integram.

O Planejamento envolve a seleção de objetivos, com base em certas condições e a determinação dos meios necessários para se estabelecer uma via de ação que conduza aos objetivos, levando em consideração, com total abrangência, a natureza do futuro em que as decisões e ações planejadas devem operar.

Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer. Significa portanto escolher entre as diversas alternativas que devem estar disponíveis, as que melhor satisfaçam todas as condições para se atingir um objetivo.

13.2 – A Importância do Planejamento

Sem haver planejamento, as decisões, geralmente urgentes, seriam tomadas sem orientação preestabelecida, trazendo grande risco de erro ao administrador.
As modificações do futuro e a incerteza tornam o planejamento uma necessidade, para facilitar a tomada de decisão.
Como todo planejamento é orientado para atingir os objetivos da empresa, o próprio ato de planejar e as decisões baseadas no planejamento servem para focalizar a atenção nesses objetivos.
Da mesma forma, serve para que o processo decisório seja mais econômico, além de reduzir o risco de despesas inúteis fora do planejado.
Tendo sido convenientemente executado, o planejamento possibilita e facilita o controle da empresa, tanto voltado para o dia a dia, quanto para o futuro.

Convém ressaltar que apesar de toda a sua importância, o planejamento, cujo resultado são os planos, somente trará resultados positivos à empresa se houver controle sobre o que foi planejado.

13.3 – Tipos de Planos

Existem na empresa dois tipos de planos quanto à sua ação temporal: os planos permanentes e os planos temporários. Ambos devem estar orientados para o objetivo principal da empresa, de modo a colaborarem para que este seja atingido.

13.3.1 – Planos Permanentes

Os planos permanentes normalmente envolvem um conjunto maior ou todas as funções da empresa. Apesar de serem denominados “permanentes”, deve-se atentar para o fato de que eles não são eternos, e mesmo não tendo um prazo de duração definido, devem ser reformulados quando deixarem de atender aos objetivos para os quais foram estabelecidos.

13.3.1.1 – Planos de Organização

Os planos de organização definem o conjunto de órgãos que compõe a estrutura organizacional da empresa, os níveis de autoridade e responsabilidade e as funções pelas quais são responsáveis.

13.3.1.2 – Planos de Orientação

Estes determinam orientações, afirmações, declarações ou entendimentos generalizados que orientam ou canalizam o raciocínio no processo de tomada decisão pelos subordinados.

Os planos deste tipo são chamados de políticas ou diretrizes, e suas principais finalidades são:
a) Delimitar uma área ou parâmetros, dentro dos quais as decisões devem ser tomadas;
b) Assegurar que as decisões sejam compatíveis com os objetivos e contribuam para os mesmos; e
c) Assegurar que as decisões dos subordinados sejam coerentes com o pensamento dos superiores.

São exemplos típicos de políticas:
q Conceder determinados descontos correspondentes aos volumes de vendas;
q Promover pessoal interno para os cargos mais altos em vez de contratar pessoal novo;
q Somente receber material de fornecedores em determinados dias e horários da semana etc.
13.3.1.3 – Planos de Execução

São elaborados visando estabelecer um método costumeiro e de preferência prático, de lidar com as atividades futuras. São guias de ação que especificam de que maneira uma atividade deve ser realizada e sua essência é a seqüência cronológica de atividades, geralmente envolvendo diversos departamentos. Elas definem portanto os procedimentos que, coordenados, constituem os sistemas cujo objetivo é conseguir um fluxo de trabalho harmônico e contínuo entre os diversos componentes da estrutura da empresa.

As normas constituem o tipo mais simples de plano de execução. Confundem-se com os procedimentos, emboras sejam distintas, pois exigem que uma ação específica e definida seja tomada com respeito a uma determinada situação. Geralmente é complementar ao procedimento, com a finalidade de evitar desvio do curso de ação expresso.

13.3.2 – Planos Temporários

Para que o objetivo final seja atingido, é necessário que sejam estabelecidos planos que quantifiquem e/ou qualifiquem determinados objetivos intermediários, dentro de determinados períodos preestabelecidos.

Desta maneira, ao final de cada um desses períodos, ou ainda a cada intervalo de período preestabelecido, um novo plano se torna necessário. Estes planos refletem, portanto, etapas a serem cumpridas, dentro de um certo período, orientando as ações para o objetivo final.

13.3.2.1 – Planos Periódicos de Atividades

São os planos elaborados com o objetivo de quantificar o volume de atividades de determinados órgãos, dentro de determinados períodos. Os exemplos mais típicos são: plano anual de faturamento; programa mensal de vendas; programa mensal de produção etc.

13.3.2.2 – Orçamentos

Os orçamentos constituem o plano antecipado e expresso quantitativamente, através de uma ou mais unidades, usadas como referência, tais como valores, horas trabalhadas, unidade de produto etc. Por esta razão, o orçamento é o meio mais usado de controle, e deve refletir os planos para que seus desvios e correções sejam encaminhados para o objetivo definido.

O tipo de orçamento comumente usado nas empresas é o orçamento monetário. Ele determina o volume de despesas necessárias, dentro de determinado período, para se conseguir atingir o objetivo final do plano geral.

13.3.2.3 – Estratégias

Nos últimos anos, muito se tem falado em planejamento estratégico e em estratégia, conceitos empregados para definir o que a empresa pretende ser no futuro, e não como ela pretende atingir esse ponto. Numa visão mais ampla, pode-se dizer que a estratégia guia as escolhas, que por sua vez, determinam qual a natureza e direção dos planos da empresa.

A estratégia pressupõe o cumprimento de três premissas básicas:
1) A necessidade de um objetivo concreto;
2) A necessidade de congruência, que significa desestimular os antagonismos que podem causar competição dentro dos diversos departamentos da empresa; e
3) A necessidade de responder estrategicamente às mudanças, ou seja, sempre ter em vista o que a empresa pretende ou aonde quer chegar.

De modo geral, a estratégia ou o planejamento estratégico representam o planejamento de longo prazo, orientado pelos conceitos anteriores.

As principais vantagens do planejamento estratégico são:
a) A análise do ambiente externo;
b) A determinação das potencialidades e vulnerabilidade;
c) A determinação dos objetivos primários e secundários; e
d) A estratégia a ser adotada (mercado, produto etc.) de acordo com a melhor relação de avaliação de resultados esperados.

Para que a estratégia tenha sucesso, é fundamental que esteja integrada com os planos operacionais. Isto pode ser conseguido, eliminando-se o distanciamento existente entre os autores dos planos ou negócios estratégicos e os responsáveis pelos planos funcionais ou operacionais da empresa.

13.4 – Os Componentes do Planejamento

Como foi visto anteriormente, planejar significa definir objetivos com base em condições e estabelecer cursos de ação sempre associados aos recursos necessários e/ou disponíveis.

13.4.1 – Objetivos e Metas

Os objetivos, que podem ser metas, representam o ponto final do planejamento; o fim em direção ao qual a organização como um todo deve se encaminhar. Num conceito bem simplificado, pode-se dizer que os objetivos são as coisas que se quer que aconteçam.

Os objetivos podem ser divididos em finais e intermediários. O objetivo final é o ponto final de um plano, que uma vez atingido, encerra a execução de um determinado planejamento. Os objetivos intermediários, também chamados de metas, são os pontos intermediários, ou pré-requisitos a serem atingidos para que seja possível atingir o objetivo final.

Cada função da empresa, envolvida com o objetivo final, deve estabelecer quais são seus objetivos intermediários ou metas, as quais contribuirão para que o objetivo final seja atingido.
O aumento de volume de produção, num determinado período de tempo, ou o lançamento de um novo tipo de produto, são exemplos de objetivos finais. Esses objetivos, por si só, não tem significado completo para cada uma das funções; é necessário que sejam estabelecidos objetivos intermediários para que os objetivos finais sejam atingidos. Desta maneira, como resultado do planejamento, tem-se um objetivo final que significa onde se quer chegar, e uma série de objetivos intermediários ou metas que significam as etapas que conduzirão ao objetivo final.

13.4.2 – Condições

Para atingir os objetivos, existem fatores que influenciam seu caminho, e que determinam ações. Esses fatores são as condições, que significam os elementos que interferem na consecução do plano. Pode-se classificar as condições sob três aspectos: quanto à sua duração, flexibilidade e favorabilidade.

13.4.2.1 – Quanto à Duração

Quanto à sua duração, há condições que devem permanecer, ou são existentes durante um determinado tempo, e aquelas que devem permanecer ou são existentes durante um tempo indeterminado.

São exemplos de condições de tempo determinado:
v A manutenção dos preços de venda abaixo da concorrência durante um certo tempo;
v A utilização do saldo remanescente do estoque;
v A aquisição de matéria-prima conforme contrato por determinado valor que, apesar de acima da média de mercado garante qualidade superior; etc.

São exemplos de condições de tempo indeterminado:
· Concorrer com outras marcas no mercado;
· A falta de materiais ou mão-de-obra especiais, cuja substituição não tem determinação de prazo; etc.

13.4.2.2 – Quanto à Flexibilidade

Quanto à flexibilidade, as condições podem ser: mutáveis, as quais se pode alterar de acordo com as necessidades, atenuando aspectos negativos, e as imutáveis, às quais não se pode, de forma nenhuma, interferir em sua ação.

São exemplos de condições mutáveis:
¨ As alterações das tabelas de preços, de desconto ou de pagamento em função das pressões da concorrência e do mercado;
¨ A possibilidade de se adotar diversas alternativas de contratação de pessoal (nível, salários, cargos etc.) em função das necessidades imperiosas de atingir as metas etc.

São exemplos de condições imutáveis:
§ A necessidade de obedecer detalhadamente exigências fisco-legais;
§ A falta de disponibilidade de certas matérias-primas; etc.

13.4.2.3 – Quanto à Favorabilidade

De modo mais amplo, as condições são favoráveis ou desfavoráveis. Dentro do planejamento, o simples fato de toda empresa estar consciente da necessidade de planejar já é uma condição favorável. Por outro lado, a aceitação dos outros órgãos da empresa de desafios com objetivos muito difíceis de serem atingidos já é uma condição desfavorável.

Os próprios exemplos anteriores podem ser considerados e enquadrados dentro de uma dessas condições, de modo a alertar os envolvidos no processo de planejamento.

13.4.3 – Curso de Ação

Cada conjunto de objetivos intermediários, associado aos seus respectivos planos, é denominado curso de ação. Como resultado do planejamento, pode-se identificar dois tipos de curso de ação: principal e alternativo.

13.4.3.1 – Curso de Ação Principal

O curso de ação principal é aquele que foi escolhido para ser o plano-mestre de execução. Corresponde ao conjunto de objetivos intermediários, os quais reúnem as melhores condições para serem atingidos.

13.4.3.2 – Curso de Ação Alternativo

O curso de ação alternativo é aquele mantido como opcional para eventualmente substituir o curso de ação principal. Devido ao curso de ação principal sofrer influências de condições às vezes adversas e até intransponíveis, deve-se manter sempre um ou mais cursos de ação alternativos, que possam ser acionados quando necessário, sem prejuízo dos objetivos. Os obstáculos devem ser transpostos ou contornados, o que significa ter sempre cursos de ação alternativos para cada objetivo, seja final ou intermediário.


13.4.4 – Recursos e Fatores Tangíveis e Intangíveis

Os recursos são todos os meios materiais e imateriais, necessários e condicionados à execução do plano. Os recursos materiais, também chamados fatores tangíveis são: matéria-prima, mão-de-obra, capital etc. Os recursos imateriais, também chamados fatores intangíveis são: tecnologia, capacidade administrativa, imagem da empresa perante o consumidor etc.

A avaliação precisa da disponibilidade dos recursos e fatores, que associados ao plano devem estar intrínsecos à função do planejamento, para possibilitar a sua consecução. Dentro do processo administrativo, esses fatores podem ser: condicionantes, restritivos ou favoráveis para os planos, ou ainda, componentes dos objetivos.

Os fatores tangíveis são os bens materiais, facilmente mensuráveis.
Entre os condicionantes de recursos, podem ser citados: as máquinas e equipamentos; os materiais de modo geral; as instalações. Entre os componentes dos objetivos, podem ser citados: a redução dos estoques; a ampliação das instalações industriais etc.

Os fatores intangíveis são aqueles cuja mensuração física é mais difícil.
Geralmente representam bens não materiais, tais como marca, tecnologia disponível ou a adquirir, imagem da empresa, investimento e resultado da propaganda etc. Da mesma forma como os bens materiais, esses fatores intangíveis podem ser condicionantes dos planos ou componentes dos objetivos.

13.5 – Flexibilidade dos Planos

Considerando que o plano é uma previsão de fatos futuros, o mesmo deve ter uma flexibilidade compatível com a sua importância, com o seu prazo e com as condições internas (empresa) e externas (de mercado, legais etc.)

Quanto maior o empreendimento, e quanto mais longo for o prazo, maior deverá ser a flexibilidade do plano. Esta flexibilidade porém, também deve ser limitada, de preferência dentro do próprio plano, para evitar que a cada desvio, o mesmo tenha que ser reavaliado.

Essa flexibilidade deve estar aliada ao plano, a certas orientações de mudança de rumo, que ajudam o administrador a verificar o seu andamento e, se necessário, alterar o seu rumo.

13.6 – O Período de Planejamento

O período do planejamento varia em razão do tipo, tamanho e ramo de negócio da empresa. De qualquer modo, são necessários planos de longo prazo (ex.: de cinco anos); de médio prazo (ex.: de um a três anos); e de curto prazo (ex.: de uma semana a um mês). Todos eles são dependentes e servem de orientação para a tomada de decisão “de hoje”.

Não existe em verdade um tempo fixo, durante o qual o plano não possa ou não deva ser revisto. Fatores internos ou externos a ela, como política governamental, de mercado etc., podem influir nos planos e obrigar os administradores a revê-los e até alterá-los.
O mais importante é que as decisões cotidianas, os planos semanais, mensais etc., estejam de acordo com os planos de prazo imediatamente superior, por exemplo, os anuais, e esses com os plurianuais.

13.7 – Planejamento e Futuro

À primeira vista, pode parecer que o administrador eficaz é aquele que consegue atingir os melhores e maiores resultados em um curto espaço de tempo. Porém, cabe analisar alguns aspectos relativos a esta afirmação, antes de considerá-la como verdadeira.

13.7.1 – Círculo Vicioso da Falta de Planejamento

As seguintes afirmações são fatais e inevitáveis com relação à falta de planejamento:
1) Se no passado não se planejou, no presente, os problemas exigem soluções imediatas e inadiáveis; e o que é pior, sem a garantia que a decisão esteja contida no melhor curso de ação.
2) Se hoje não está havendo planejamento, talvez até por falta de tempo do administrador, no futuro, as decisões também deverão ser imediatas e inadiáveis.
3) As duas situações anteriores levam a empresa ao estilo de administração por crises, incompatível portanto, com o seu crescimento natural, pondo em risco inclusive a sua própria sobrevivência.

13.7.2 – Previsões

A maneira mais comum de se prever o futuro é a projeção de dados do passado. Nesse processo, os administradores lançam mão de conhecimentos matemáticos e estatísticos para obter uma fórmula ou modelo, através dos quais são feitas as projeções. O grande inconveniente deste método é que ele não leva em conta as variáveis que estejam atuando no presente ou atuarão no futuro, e consequentemente modificarão as projeções, distorcendo com maior ou menor intensidade, as projeções calculadas.
O segundo método mais usado é o da sensibilidade. Com base na intuição e na análise das tendências, atuais e futuras, os administradores deduzem o que julgam que irá ocorrer no futuro. Pode-se perceber que este método é muito individual e subjetivo, e portanto, de grande risco, mesmo que o administrador seja bastante experiente. As mudanças, cada vez maiores, no mundo dos negócios e na realidade empresarial, torna este método inviável.
Um terceiro método, também bastante usado, associa os dois anteriores. As projeções são feitas com base no passado, porém são ajustadas com base nas sensibilidades das tendências atuais e futuras.

Embora existam diversos outros métodos de previsão do futuro, todos eles têm as seguintes características em comum que devem ser consideradas:
q Qualquer que seja o método de previsão utilizado, sempre haverá um componente de subjetividade, oriundo da tendência.
q Quanto mais remoto é o futuro considerado, mais difícil é a sua previsão, e em conseqüência, menor será a margem de acerto.
q O período de planejamento deve ser condicionado ao prazo de retorno desejado, para o investimento efetuado.
q Se fosse possível prever o futuro longínquo com certeza, poder-se-ia definir hoje, com toda a segurança possível, as decisões a tomar naquela ocasião. Como não há garantia de acerto nessas previsões, deve-se estar preparado, em primeiro lugar, para efetuar correções e ajustes no plano e, em segundo lugar, estar atento para as mudanças que estão ocorrendo ou irão ocorrer, que possam alterar as demais previsões.

13.8 – Fases do Planejamento

Tão importante quanto planejar é determinar a oportunidade de fazê-lo. Isto compreende o “porque” e o “quando” planejar ou rever o que foi planejado, a fim de solucionar um problema presente ou futuro, ou ainda, decidir por desvio no plano atual.

Como o planejamento, cujo resultado são os planos, deve acompanhar a dinâmica empresarial, é fundamental que os planejamentos de curto prazo estejam em sintonia com os planos de médio e de longo prazo. Estes, por sua vez, devem estar em sintonia com os objetivos final e global da empresa.
Os planos, sejam os de longo, médio ou curto prazo, sejam os dos diversos níveis organizacionais, devem ser consoantes entre si, em função das condições operacionais da empresa. O ciclo de produção, que corresponde ao período de fabricação dos produtos ou prestação dos serviços, deve ser considerado como fator importante para orientação do planejamento, principalmente de curto prazo, o qual afetará os de médio e longo prazo e vice-versa. Desta maneira, uma empresa que produz em série pequenos produtos, cujo ciclo de produção é de um dia, deve considerar este fator no seu planejamento. Por outro lado, se produz sob encomenda grandes produtos, cujo ciclo de produção é de vários meses, este fator terá influência diferente do caso anterior.

13.8.1 – Determinação dos Objetivos

A primeira fase do planejamento é o estabelecimento de objetivos, tanto para toda a empresa como para cada unidade subordinada.
Os objetivos determinam aquilo que deve ser feito e o que se deve realizar através de políticas, diretrizes, procedimentos, normas, orçamentos, programas e estratégias.

Os objetivos da empresa definem os objetivos dos departamentos, que por sua vez definem os de seus órgãos subordinados, e assim sucessivamente. Desta forma, cada administrador pode compreender melhor os objetivos globais e as metas decorrentes.
Para que sejam melhor entendidos os objetivos, tanto os finais como os intermediários, devem ser expressos de forma específica e em termos numéricos. Objetivos vagos não dão condições aos administradores de determinarem, por sua vez, os seus objetivos intermediários.
Dentro do conceito de planejamento participativo, todos os órgãos envolvidos na execução de um plano devem participar do seu detalhamento. Esta prática diminui a distância entre a alta administração e os demais órgãos envolvidos na operação do plano, e facilita a comunicação e a conscientização de ambos para o estabelecimento dos próprios planos.
A base do funcionamento do planejamento participativo é chegar ao consenso. Deve haver o máximo de esforço no sentido da obtenção de um consenso entre os vários órgãos dos diversos escalões da empresa. Após deliberações amplas e cuidadosas, com o estudo de todos os pontos de vista apresentados, com toda liberdade para forçar opiniões, a empresa terá melhores condições de conseguir um plano mais realista e próximo das condições de execução.
O passo seguinte para a determinação de objetivos consiste em estabelecer as premissas, obter autorização para utilizá-las e divulgá-las. As premissas consistem em dados de previsão baseados em fatos, diretrizes básicas aplicáveis e planos existentes na empresa.
À medida que se desce na escala hierárquica, as premissas vão sendo desmembradas, detalhadas e, consequentemente, mais difíceis de serem entendidas e seguidas. Daí a necessidade dos administradores, de todos os níveis, certificarem-se de que as premissas que estabeleceram foram corretamente entendidas pelos seus subordinados.
Tendo em vista que o planejamento está voltado para o futuro, não é conveniente que sejam feitas suposições detalhadas do futuro do plano. As premissas devem limitar-se àquelas que são decisivas ou estratégicas para um plano, ficando então cada envolvido responsável pelas premissas compatíveis com seu nível hierárquico.

13.8.2 – Investigação das Condições

Para que os objetivos sejam atendidos, dentro das premissas estabelecidas, é necessário que todas as condições sejam devidamente investigadas.
O plano está voltado para o futuro, e, portanto, as condições também devem ser consideradas nessa realidade. Dessa maneira, devem ser analisadas e previstas, quais condições que permanecerão inalteradas durante todo o período abrangido pelo plano; quais as novas condições que surgirão ou poderão surgir; quais as que deixarão de existir, e ainda, quais as que, embora permanecendo, sofrerão mudanças.

13.8.3 – Determinação dos Cursos de Ação

Como para cada plano sempre existem alternativas possíveis para os cursos de ação, há necessidade de determiná-las, visando examinar-se aquelas que se mostram mais razoáveis.

Esta é a terceira fase do planejamento e para sua realização, em casos mais complexos, utilizam-se técnicas de análise matemática, financeira etc. Dentre essas técnicas, pode-se destacar a pesquisa operacional, a teoria da probabilidade, dos jogos, das filas de espera etc.
O importante nessa fase do planejamento é buscar alternativas viáveis. Dentro de cada uma delas devem ser estabelecidos os objetivos intermediários (metas), suas premissas e suas condições sempre compatíveis com o objetivo final.
É comum nesta fase, os empresários e planejadores cometerem uma irregularidade técnica de trabalho, que pode comprometer todo o planejamento. Ao mesmo tempo que determinam cursos de ação possíveis, eles já iniciam a fase seguinte, de avaliação. Essa falha conduz à inibição da criatividade, além de bloquear a determinação de todos os cursos de ação possíveis, mesmo que aparentemente inexeqüíveis.
Poderá ocorrer que nenhum curso de ação conduza ao objetivo estabelecido; isto significa que o mesmo deve ser reformado, dando reinício ao planejamento.

13.8.4 – Avaliação dos Cursos de Ação

Determinados os cursos de ação possíveis, o quarto passo do planejamento consiste em avaliar qual deles atende melhor e de forma mais econômica, aos objetivos.

Para essa avaliação são empregadas técnicas especiais que orientam a tomada de decisão, que é a essência do planejamento. Na verdade, a tomada de decisão faz parte do cotidiano do administrador, que constantemente tem que escolher o que deve ser feito, por quem, quando, onde e como.
Para a avaliação, cada curso de ação deve ser analisado isoladamente, considerando suas vantagens e desvantagens, tanto para se conseguir o objetivo, quanto em relação ao seu custo.

13.8.5 – Escolha do Curso de Ação

É nesta fase que o plano deixa de ser um exercício de estudos e começa a tornar-se concreto. Nesse ponto o planejamento é efetivamente adotado, pois implica selecionar, dentre as diversas alternativas avaliadas, aquela que melhor atende aos objetivos.

Pode ocorrer que mais de uma alternativa tenha se apresentado como atraente, e cabe ao administrador decidir se deve adotá-las em conjunto, em vez de uma única.
Toda escolha envolve decisões e toda decisão envolve riscos. Assim sendo, nesta fase é que se decide pelo curso de ação a ser adotado e quais riscos calculados são inerentes àquele curso de ação.

A partir deste ponto, o plano começa a materializar-se, através das fases seguintes.

13.8.6 – Detalhamento do Plano

Definido e decidido o plano global, torna-se necessária uma última medida para torná-lo completo. Quase sempre são necessários planos derivados, para apoio ao global. Assim, cada escalão hierárquico deve fazer e executar seu planejamento para que o plano básico se torne realidade. Essa reação em cadeia deve continuar de cima para baixo até que exista um plano para cada atividade específica; isto significa detalhar o plano para o nível hierárquico compatível.

É comum ocorrer que nas fases de planejamento dos planos derivados, são encontradas condições particulares que obrigam, às vezes, até a uma revisão do plano geral, o que não deve ser considerado como falha. Pela sua própria característica, o plano geral, com seus objetivos finais, é amplo, abrangente e suscetível de pequenas alterações.
Os planos derivados, por sua vez, devem chegar o mais próximo possível da realidade empresarial, funcional e operacional, de modo a conter o menor risco possível de não se realizar, ou seja, o detalhamento deve ser feito de acordo com o tipo de plano, até o máximo grau de detalhe, para assegurar a sua realização com a menor distorção possível em relação ao planejado.

13.8.7 – Estabelecimento de Controle

Provavelmente, a maior falha de qualquer planejamento é não estabelecer controles compatíveis com o plano.
O objetivo final somente terá garantia de ser alcançado se os objetivos intermediários forem alcançados. Dessa maneira, todos os planos derivados também devem ter seu controle planejado e executado.

Como se verá adiante, os controles poderão determinar a necessidade de mudanças do curso de ação ou até a reformulação dos planos, o que obriga o reinicio do planejamento através de sua primeira fase.

13.8.8 – Comunicação dos Planos

A causa mais comum do fracasso do planejamento está na falta de comunicação clara e na compreensão das premissas dos planos, na área em que um administrador toma decisão. Se ele não conhece os seus objetivos, nem sabe se uma ação o ajudará a alcançá-los, não poderá compreender as premissas críticas que afetam suas decisões. Não há capacidade lógica ou de análise que o leve a uma decisão que apoie e se coordene com outros planos da empresa.

Por estas razões, há necessidade de um método eficiente de comunicação dos planos a todos os escalões hierárquicos envolvidos. Tal comunicação possibilitará inclusive que os planos sejam aceitos, ou ainda, que provoquem mudanças de modo a adaptá-los à realidade.

13.9 – Conclusão

Qualquer que seja a técnica empregada e o prazo do plano, um dilema estará sempre presente: tempo x perfeição x resultado. Porém, quaisquer que sejam a técnica e o prazo, sempre existirão certas condições imutáveis que podem ser previstas com toda a segurança.

Um ponto em comum nessas condições é que são baseadas em princípios naturais que sofrem pouca ou nenhuma alteração no decorrer do tempo. Por exemplo, a participação democrática de todos os envolvidos durante o processo de planejamento; um tratamento humano aos subordinados; possibilidade de progresso; a imagem da empresa etc.
Todas essas condições, se bem consideradas, ajudam a melhorar a qualidade geral do planejamento e consequentemente aumentam a possibilidade de acerto do plano.

Ao final, convém se salientar alguns tópicos muito importantes para o planejamento:
v Quanto maior o prazo no planejamento, maior deve ser o cuidado ao se efetuar previsões.
v Deve-se estabelecer um plano global, o mais genérico possível, abrangendo o período maior desejado.
v Subdividir o plano global em planos menores, de prazo menor.
v Detalhar ao máximo possível as primeiras etapas do plano global, até onde a segurança das previsões permitirem.
v Reavaliar periodicamente os planos, efetuando as correções que se fizerem necessárias, incluindo nessa revisão as condições que se admitiu existir no planejamento.
v Não permitir que os planos a curto prazo sejam incoerentes com os planos de médio e de longo prazo.
v Não permitir que o planejamento se estenda por um tempo superior ao mínimo necessário para se concretizar um plano.
v Fazer valer os controles para ter certeza que o plano está sob constante observação.


-15-
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

MÓDULO 15 – ORGANIZAÇÃO

A palavra organização pode ser usada com dois significados diferentes: seja como uma unidade ou entidade social ou como uma das 4 funções principais da Teoria Administrativa (Planejamento, Organização, Direção e Controle).


15.1 - Organização como Entidade

Segundo este enfoque, a organização é vista como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos.

Nesse sentido, define-se organização como sendo qualquer empreendimento humano moldado de forma intencional para atingir determinados objetivos.

As empresas constituem um exemplo de organização social. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos: formal e informal.

15.1.1 - Organização Formal

É a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração dos participantes, de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo de decisão. É a organização planejada, isto é, a que está no papel. Ela é geralmente aprovada pela Direção e comunicada a todos através dos manuais de organização, de descrições de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, é a organização formalizada oficialmente.

15.1.2 - Organização Informal

É a organização que surge de maneira espontânea e natural entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Ela se forma a partir de relações de amizade (ou de antagonismo) e do aparecimento de grupos informais, que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

Dessa maneira, a organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, colocadas em certas posições da organização formal e surge a partir das relações e interações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos, crescendo e chegando a ultrapassá-la em alguns aspectos:
a) na duração: enquanto a organização formal está restrita ao horário normal de trabalho, a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas;
b) na localização: enquanto a organização formal está limitada a um local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em um local qualquer;
c) nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da empresa, enquanto a informal engloba todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

15.2 - Organização como Função Administrativa

Quando considerada como função administrativa, fazendo parte de processo administrativo, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles.

É no sentido de função administrativa que a organização será tratada a seguir. Como tal, a organização é uma atividade básica de administração: serve para agrupar e estruturar todos os recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) para atingir os objetivos predeterminados.
Como função administrativa, a organização depende do planejamento, da direção e do controle para formar o chamado processo administrativo, que é o encadeamento e interligação entre todas as funções administrativas. Como todas elas interagem de modo dinâmico entre si e se caracterizam por uma estreita interdependência para compor o processo administrativo, a organização mantém relações próximas com tudo o que foi visto a respeito do planejamento e com tudo o que será visto sobre direção e controle.
Através da organização a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de coordenar as diferentes atividades através da integração, define os níveis de autoridade e de responsabilidade e assim por diante.

A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para por em prática o planejamento, a direção e o controle da ação empresarial para atingir os seus objetivos.

A atividade organizacional se desdobra em três diferentes níveis na empresa, de forma coerente com a hierarquia, conforme esquematizado no quadro 15.1 a seguir:

NÍVEIS
ORGANIZAÇÃO
CONTEÚDO
Institucional
Desenho organizacional
· Superestrutura da empresa
· Processos (comportamento)
Intermediário
Desenho departamental
§ Agrupamento de unidades (subsistemas e departamentos)
Operacional
Desenho de cargos e tarefas
¨ Estrutura das posições e das atividades

Quadro 15.1 - A organização da ação empresarial nos 3 níveis da empresa

Enquanto o nível institucional se preocupa com o desenho organizacional no âmbito da empresa tomada como um todo, o nível intermediário se incumbe de detalhar o desenho dos departamentos ou divisões que serão responsáveis pela administração de um ou mais recursos relevantes para o alcance dos objetivos empresariais. O nível operacional fica com a responsabilidade de definir o desenho dos cargos e das tarefas, que no seu conjunto operarão as tecnologias e produzirão os produtos ou serviços que constituem a tarefa básica da empresa.

Cada um desses níveis: institucional, intermediário e operacional, com os respectivos desenhos que constituem suas atividades principais, serão abordados nos tópicos a seguir.

15.3 - Desenho Organizacional

De modo geral, o termo desenho significa uma forma, padrão, estrutura ou algo parecido, utilizados pela empresa para alcançar um ou mais objetivos.

O desenho organizacional trata basicamente da superestrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar. Ele retrata a configuração estrutural da empresa e o seu funcionamento. De um lado, a configuração da estrutura organizacional representa os órgãos que compõem a empresa e as suas relações de interdependência; de outro, o seu funcionamento envolve as funções e atividades necessárias a que alcance os objetivos da empresa.

O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida e atribuída entre departamentos, divisões, grupos, posições e cargos, aspectos que são geralmente divulgados nos organogramas, manuais de organização e nas descrições de cargos.
Quando o desenho organizacional não está adequado às necessidades da empresa, são freqüentes as reorganizações e reestruturações. Nesse aspecto, as empresas jovens e em desenvolvimento são particularmente hábeis e ágeis, reestruturando-se com freqüência, ao contrário das grandes empresas industriais.

O desenho organizacional procura atender a quatro requisitos fundamentais:
1) Como estrutura básica: através da divisão do trabalho organizacional e da alocação dos recursos empresariais para que o sistema possa funcionar integrada e satisfatoriamente.
2) Como mecanismo de operação: para indicar aos participantes da empresa o que devem e o que não devem fazer, por meio de descrições de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, normas e regulamentos internos, padrões e sistemas de avaliação de desempenho etc.
3) Como mecanismo de decisão: estabelece o processo de tomada de decisão para estabelecer sintonia entre os objetivos globais da organização e os objetivos específicos de cada um dos órgãos ou equipes que a compõem.
4) Como mecanismo de coordenação entre as partes: definindo como a organização deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em função da divisão do trabalho organizacional.

O desenho organizacional apresenta quatro características principais, a saber:
1) Diferenciação (divisão do trabalho em departamentos ou subsistemas)
2) Formalização (existência de regras e regulamentos)
3) Centralização (localização e distribuição da autoridade)
4) Integração (meios de coordenação)

Existe uma correlação entre os quatro requisitos fundamentais e as quatro características principais, como se pode ver a seguir:
Estrutura Básica ó Diferenciação
Mecanismo de Operação ó Formalização
Mecanismo de Decisão ó Centralização
Mecanismo de Coordenação ó Integração

15.3.1 - Diferenciação

A diferenciação refere-se à divisão do trabalho organizacional mais adequada ao alcance dos objetivos empresariais.

O trabalho organizacional pode ser dividido segundo três maneiras diferentes:
v Diferenciação horizontal: em departamentos ou divisões, através da departamentalização.
v Diferenciação vertical: em níveis hierárquicos, através da criação de maior número de escalões de autoridade.
v Diferenciação em tarefas especializadas: através da criação de órgãos ou cargos especializados de assessoria.

Quanto maior a diferenciação, maior a heterogeneidade dentro da organização da empresa, pois ela acarreta maior número de departamentos diferentes, maior número de níveis hierárquicos e maior número de órgãos especializados de assessoria. Quanto maior a heterogeneidade, maior a complexidade empresarial.

A diferenciação é a responsável pela diversidade de departamentos ou de divisões e pelo número de níveis hierárquicos que tornam a organização alta ou achatada, bem como pela existência de maior ou menor número de órgãos ou pessoal de assessoria existente nas empresas. A figura 15.1 a seguir, apresenta um modelo de organograma indicando a diferenciação horizontal, com departamentos ou divisões e a diferenciação vertical, com diferentes níveis hierárquicos.


15.3.2 - Formalização

Formalização é a técnica de prescrever como, quando e por quem as tarefas deverão ser executadas. Refere-se ao grau em que as regras e regulamentos são definidos de modo explícito, orientando o comportamento dos funcionários da empresa.

A formalização representa o uso de normas em uma empresa e corresponde ao grau em que normas, procedimentos, instruções e comunicações estão escritos em manuais ou outros documentos da empresa.

Na mesma empresa pode haver departamentos cujas tarefas simples e repetitivas exijam alto grau de formalização, como é o caso de escriturários em bancos, ou de operários especializados, que realizam tarefas altamente detalhadas e projetadas com precisão.

Por outro lado, existem departamentos que desempenham tarefas complexas e que requerem alto nível de habilidades e conhecimentos e que requerem baixo grau de formalização, como é o caso de pessoal que trabalha em informática, análise de sistemas, publicitários, consultores etc.

No primeiro caso, a alta formalização assegura que as tarefas sejam executadas de maneira uniforme e padronizada; no segundo caso, a baixa formalização permite que as tarefas sejam executadas de maneira variada, conforme as necessidades da ocasião.

Quanto maior o grau de formalização, mais a empresa se torna burocrática, mecanística, fechada, rotinizada, bem-definida e programada.


A formalização pode ser feita:
q Através do cargo: por meio de especificações relacionadas com o cargo em si, como a descrição do cargo, por exemplo;
q Através do fluxo de trabalho: como instruções e procedimentos detalhados sobre como executar as tarefas, como o projeto de construção de um produto, por exemplo;
q Através das regras e regulamentos: a empresa pode instituir regras e regulamentos para todas as situações – todos os cargos, todos os fluxos de trabalho, todos os empregados. Essas regras podem especificar quem pode ou não fazer certas coisas, quando, onde, para quem e com que permissão.


Dessa maneira, através da formalização, o comportamento dos empregados é regulado, para reduzir o efeito da variabilidade humana, no sentido de predizer tal comportamento e, acima de tudo, controlá-lo.


15.3.3 - Centralização

Centralização diz respeito à concentração ou dispersão do poder dentro da empresa, ou seja, a distribuição da autoridade e do processo decisorial. É o grau em que a autoridade é distribuída através da organização empresarial. Autoridade é o direito organizacional de exigir que a tarefa seja executada.


Chama-se delegação ao processo pelo qual a autoridade é distribuída, ou pelo qual se estabelece o nível de descentralização. Quanto maior a centralização, mais a autoridade é concentrada nos níveis hierárquicos mais altos da empresa. Por outro lado, quanto maior a descentralização, mais a autoridade é delegada e distribuída aos níveis mais baixos da hierarquia.
De todos os aspectos da centralização, o mais óbvio é o direito de tomar decisões: quando as decisões são apenas tomadas no topo da organização, ocorre a centralização.


Assim, centralização e descentralização se referem principalmente ao grau de delegação da autoridade aos níveis mais baixos da organização.


Nenhuma empresa é totalmente centralizada ou descentralizada. Pode-se idealizar uma gama contínua, onde, em um extremo estão as empresas centralizadas, nas quais todas as decisões são tomadas num local e executadas através da organização; no outro extremo, encontram-se as empresas descentralizadas, onde a tomada de decisões é efetuada no nível mais baixo possível da hierarquia organizacional, conforme a figura 15.2.
Na centralização, todas as decisões, ou pelo menos as mais importantes, são tomadas por um indivíduo ou por um grupo bastante pequeno de indivíduos, localizado na cúpula da hierarquia organizacional. Ao contrário, a descentralização existe quando a tomada de decisões é delegada aos administradores de nível mais baixo, e talvez até mesmo empregados ao nível operacional. Os quadros 15.2 e 15.3 a seguir, comparam as vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização, respectivamente.


Vantagens da centralização
Desvantagens da centralização
1) As decisões são tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa.
1) As decisões são tomadas por administradores que estão mais próximos dos fatos.
2) Tomadores de decisão situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
2) Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com os trabalhadores e com as situações envolvidas.
3) Eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais.
3) As linhas de comunicação mais distan- ciadas provocam demoras prolongadas.
4) Certas funções – como compras – quando centralizadas, provocam maior especialização e aumento de habilidades.
4) Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do processo decisorial.
5) Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.
5) Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há mais possibilida-
des de erro e de distorções pessoais.
Quadro 15.2 - Vantagens e desvantagens da centralização.

Vantagens da descentralização
Desvantagens da descentralização
1) Decisões são tomadas com maior rapidez pelos próprios executores.
1) Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre departamentos.
2) Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.
2) Maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor salário dos administradores nos níveis mais baixos.
3) Maior envolvimento na tomada de decisão cria maior moral e motivação entre a média gerência.
3) Administradores tendem a uma visão mais estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo.
4) Proporciona bom treinamento para a média gerência.
4 Políticas e procedimentos podem variar fortemente nos diversos departamentos.
Quadro 15.3 - Vantagens e desvantagens da descentralização.

15.3.4 - Integração

Tanto quanto a divisão de trabalho proporcionada pela diferenciação, existe a necessidade de esforço unificado por parte da empresa, de modo que quanto maior for a diferenciação, mais heterogênea a estrutura da empresa e mais separados os setores da organização quanto ao seu funcionamento, e portanto, maior a necessidade de integração e de coordenação de suas atividades, para que a empresa atue como um todo consistente para atingir seus objetivos.

Na divisão de trabalho provocada pela diferenciação, o interesse é dividir as grandes tarefas em partes menores. Os cargos ou atividades resultantes devem ser inter-relacionados e interligados, em conseqüência. A integração é o processo de facilitar essas ações encadeadas e obter coordenação entre elas.

Os esquemas de integração mais comumente usados são:
v Hierarquia Administrativa: é a solução mais comum para os problemas de integração entre duas ou mais subunidades de uma mesma empresa que devam reportar-se ao mesmo superior, ou que devam ter suas atividades adequadamente integradas para facilitar as comunicações, resolver conflitos, obter sinergia de esforços etc.
v Departamentalização: é um processo de diferenciação organizacional, no qual a divisão de trabalho se faz no sentido horizontal, provocando a especialização em departamentos.
v Assessoria (Staff): o problema da sobrecarga da hierarquia pode ser aliviado, de certa maneira, por meio do uso da assessoria, que pode ser feita através de assistentes do executivo de linha ou de especialistas funcionais e permite aumentar a capacidade de trabalho daquela posição na hierarquia.
v Comissões e Forças-tarefas: muito embora constituam esquemas estruturais, as comissões e forças-tarefas podem ser utilizadas para facilitar a integração de subunidades da empresa.
v Regras e Procedimentos: constituem outro mecanismo que pode ser utilizado para livrar a hierarquia da sobrecarga. Quando as situações de decisão são rotineiras e envolvem duas ou mais partes da organização, é possível estabelecer regras e procedimentos sobre a maneira pela qual elas deverão ser tomadas.
v Objetivos e Planos: têm uma função similar às regras e procedimentos, mas em um espaço limitado de tempo. É um mecanismo de integração que pode ser utilizado para conciliar duas ou mais partes da organização que operam com relativa independência entre si, mas que precisam ter seus resultados integrados.
v Arranjo Físico ou Arquitetura: é outro elemento do desenho organizacional muitas vezes utilizado para facilitar a integração entre unidades ou pessoas, através da disposição física (“lay-out”) ou territorial das coisas, equipamentos e pessoas.

O quadro 15.4 a seguir apresenta, de modo comparativo, as vantagens e limitações de cada um desses esquemas de integração.
Métodos de Integração
Vantagens
Limitações
Hierarquia Administrativa
Proporciona uma rede capaz de ligar todas as unidades funcionais de uma organização em conjunto.
Pode tornar-se sobrecarregada e não funcionar. Uma amplitude de controle muito estreita e onerosa.
Departamentalização
Facilita a integração dentro das funções.
Não facilita a integração entre as diferentes funções.
Assessoria (Staff)
Pode suplementar a hierarquia administrativa e auxiliar no desempenho de uma função amplamente integradora.
Alto custo. Pode também criar seus próprios problemas de integração (entre linha e staff).
Comissões,
Forças-tarefas
Podem lidar com um grande número de problemas e de decisões imprevisíveis.
Custo. As pessoas envolvidas precisam possuir as habilidades necessárias à tomada de decisão.
Regras e Procedimentos
Constitui um meio econômico para obter integração entre assuntos rotineiros.
Limitados a assuntos rotineiros. O uso exagerado pode trazer conseqüências disfuncionais.
Planos e Objetivos
Pode integrar muitos assuntos não-rotineiros que as regras e procedimentos não podem.
Alto custo, principalmente em termos de tempo e de esforços.
Arranjo Físico
Sob certas circunstâncias, pode ser uma solução barata.
Pode ser onerosa e pode corroer a competência especializada.
Quadro 15.4 - Custos e benefícios dos métodos de integração

Quanto mais complexos os problemas de integração (seja pela diferenciação acentuada da empresa, seja pelas pressões ambientais muito fortes), mais meios de integração serão utilizados. Por outro lado, quanto mais simples os problemas de integração, mais soluções simples (como o sistema formal de coordenação através da hierarquia administrativa) serão utilizadas.

15.3.5 - Resumo

O quadro 15.5 apresentado a seguir , resume as principais características e conseqüências do desenho organizacional.

características do desenho organizacional

conseqüências
1) Diferenciação
§ Divisão de trabalho
§ Especialização
§ Hierarquia
2) Formalização
§ Racionalismo
§ Burocracia
3) Centralização
§ Processo decisorial
§ Distribuição da autoridade
4) Integração
§ Coordenação
Quadro 15.5 - Resumo do Desenho Organizacional

15.4 - Desenho Departamental

O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação ou de integração existente no nível intermediário da empresa. A diferenciação pode dar-se através de duas maneiras: vertical e horizontal.

A diferenciação vertical ocorre através do arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre através do desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa.

A diferenciação já foi abordada no tópico 15.3.1, com maior ênfase para a vertical. O desenho organizacional é tratado ao nível institucional da empresa e é abordado de forma macroscópica, enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada aos aspectos de relações e ligações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas através da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).

15.4.1 - Departamentalização

Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de um indivíduo ou unidade dos demais. Mas à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.

De modo geral, define-se departamento como sendo uma área, divisão ou segmento distinto de uma empresa, sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas.

O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas.
As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente certas semelhanças entre si. O desenho departamental ou departamentalização pode apresentar uma variedade de tipos. Os principais são:

A) ESTRUTURA FUNCIONAL
Também denominada agrupamento por função. É a organização feita na base das funções que requerem atividades similares e que são agrupadas juntas e identificadas de acordo com alguma classificação funcional, como por exemplo: finanças, recursos humanos, mercadologia, produção, vendas etc.

A estrutura funcional é mais indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança, e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de serviços. Se a tecnologia e as condições ambientais externas forem mutáveis ou imprevisíveis, isto é, se houver necessidade de rápida adaptação e flexibilidade a mudanças externas, a estrutura funcional é inadequada por não perceber e não visualizar o que ocorre fora da empresa.

A figura 15.3 exemplifica a estrutura do tipo funcional.
B) ESTRUTURA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
O agrupamento ou organização na base dos produtos ou serviços envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas ou resultados da empresa. Todos os principais deveres e tarefas relacionados com um produto ou com um serviço são atribuídos a um departamento específico no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de saída ou resultado.

A estrutura por produtos/serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto/serviço. Além disso, cada departamento passa a ter completa autonomia e auto-suficiência. A figura 15.4 exemplifica esse tipo de estrutura.

C) ESTRUTURA POR BASE TERRITORIAL
O agrupamento ou organização na base da localização geográfica ou territorial requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa.

A preocupação estritamente territorial é uma característica típica da área mercadológica (filiais e agências distribuídas territorialmente) e de área de produção ou operações (fábricas e instalações distribuídas territorialmente para melhor utilização dos recursos locais).
De modo geral, a estrutura geográfica é aplicável quando a empresa pretende dar efetiva cobertura a um mercado de consumidores ou usuários ou a um mercado de fornecedores de recursos de produção.
A figura 15.5 exemplifica esse tipo de estrutura.

D) ESTRUTURA POR CLIENTELA
O agrupamento ou organização na base da clientela (consumidores ou usuários ou clientes) envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou agência para quem o trabalho é feito.

As características dos clientes – como idade, nível sócio-econômico, hábitos de compras etc.- constituem a base para essa estratégia, que é totalmente centrada no cliente.
O agrupamento por clientela geralmente ocorre na área mercadológica, envolvendo vendas a crediário. A figura 15.6 exemplifica esse tipo de estrutura.


E) ESTRUTURA POR PROCESSO
Também denominada agrupamento por processo ou departamentalização por fases do processo ou por processamento ou ainda por equipamento. É quase que restrita a aplicações no nível operacional das empresas industriais e de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações.

A diferenciação e o agrupamento se fazem através da seqüência do processo produtivo ou operacional ou, ainda, através do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado.
Essa estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. É o que ocorre, por exemplo, nos centros de processamento de dados, onde as instalações, onde as instalações são onerosas e complexas; o arranjo físico das máquinas e equipamentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.
O agrupamento por processo é interessante quando, tanto os produtos como a tecnologia aplicada são estáveis e duradouros. A figura 15.7 exemplifica esse tipo de estrutura.
F) ESTRUTURA POR PROJETO
O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a um ou vários projetos da empresa.

É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção, como por exemplo, os estaleiros navais, empresas de construção civil, usinas hidroelétricas etc.

A departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se rapidamente e sem conseqüências imprevistas às necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado período de tempo, como por exemplo, aquela mostrada na figura 15.8.

O quadro 15.6, a seguir mostra uma comparação entre as vantagens e limitações de cada um desses tipos de estrutura.

TIPO DE ESTRUTURA

VANTAGENS

LIMITAÇÕES
Funcional
· Diferenciação lógica pelas funções;
· Permite distinguir e manter o poder e prestígio das funções principais;
· Simplifica o treinamento do pessoal da empresa.
q Responsabilidade pelos lucros tende a ser deslocada para o nível institucional;
q Superespecialização pode levar a visão míope dos problemas da empresa;
q Baixa coordenação entre as funções da empresa (só os de alto nível resolvem);
q Tende a ser muito burocratizada, com maior formalidade.
Por produtos ou serviços
· Permite avaliar o desempenho do departamento através do grau de sucesso do produto ou serviço;
· Facilita a coordenação entre os departamentos, priorizando objetivo principal: produto ou serviço;
· Permite a inovação, o crescimento e a diversificação de produtos ou serviços sem interferir na estrutura.
q Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para os produtos / serviços;
q Contra-indicada para circunstâncias ambientais estáveis e para poucos produtos ou linhas reduzidas;
q Há insegurança entre os empregados pelo temor de desemprego;
q Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Por base territorial
· Interessante quando há indícios que o sucesso da empresa depende de ajustamento às condições locais;
· Supre as diferenças nas condições ambientais;
· Fatores culturais são relevantes no caso de empresas multinacionais.
q Torna secundária a coordenação entre os departamentos pelo grau de autonomia necessário às filiais;
q Significa fatalmente maior investimento e provavelmente duplicação em certos tipos de recursos a serem distribuídos entre as diversas regiões.
Por clientela
· Abordagem mais extrovertida da empresa è ênfase no cliente;
· Os produtos / serviços devem ser adaptados ao gosto do cliente.
· Valoriza as atividades de marketing.
q Demais atividades da empresa se tornam secundárias ou simplesmente acessórias (só se visa o cliente);
q Lucratividade, eficiência, produtividade são sacrificadas ou deixadas de lado.
Por processo
· Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia; esta é o foco para o agrupamento.
q Dificuldade de flexibilidade / adaptação da estrutura da empresa quando as modificações tecnológicas alteram profundamente o processo.
Por projeto
· Substitui a estrutura por produto quando esta assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e longo tempo.
q Requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se rapidamente às necessidades de cada projeto, durante um certo tempo.
Quadro 15.6 – Vantagens e Limitações dos diversos tipos de Estrutura Organizacional

15.5 – Desenho de Cargos e Tarefas

O desenho de cargos e tarefas parte do princípio de que toda pessoa pode desempenhar as tarefas de uma “melhor maneira possível” e de que as formas organizacionais deveriam ser escolhidas e elaboradas segundo critérios e princípios universais para proteger as pessoas contra os seus vícios e limitações humanas.

Define-se cargo como a composição de todas aquelas atividades desempenhadas por uma única pessoa, que podem ser visualizadas como um todo unificado, e que ocupam um lugar formal no organograma. Um cargo é uma unidade da organização que consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos.

Os deveres e responsabilidades de um cargo são atribuídos ao ocupante que desempenha o cargo e proporcionam os meios pelos quais cada empregado contribuirá para o alcance dos objetivos de uma organização. Ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. Existem cargos que têm um ocupante, como também existem cargos que têm vários ocupantes, como é o caso de operadores de máquinas, por exemplo, ou escriturários. Um cargo está vago quando não há ocupante designado para preenchê-lo.

Por outro lado, as tarefas constituem as atividades executadas por um ocupante de cargo. Em outros termos, as tarefas são os elementos componentes do trabalho que deve ser cumprido pelo ocupante.

O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais.

O desenho dos cargos e das tarefas , da mesma forma como a escolha do desenho organizacional ou departamental, é também orientado pelos objetivos e estratégias da empresa. Em outros termos, a estrutura dos cargos, tal como a estrutura organizacional ou departamental é decidida e elaborada no sentido de atender à estratégia empresarial da melhor maneira possível, de modo proposital e consistente.

Os cargos e as tarefas, de modo análogo às unidades e departamentos, constituem os meios através dos quais a empresa utiliza seus recursos para alcançar seus objetivos através de determinadas estratégias.

O processo de desenhar um cargo pode ser dividido em três aspectos principais:
1) Especificação do conteúdo de cada tarefa a ser executada.
2) Especificação do método para executar cada tarefa.
3) Combinação das tarefas individuais em cargos específicos. Cada cargo passa a ser um conjunto de tarefas específicas.

O primeiro e o terceiro aspectos determinam o conteúdo do cargo, enquanto o segundo indica como deverá ser desempenhado.

15.5.1 – Abordagens ao Desenho de Cargos e Tarefas

O desenho dos cargos é a maneira pela qual os administradores projetam e estruturam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e divisões. Existem, em termos genéricos, três diferentes abordagens ao desenho de cargos e tarefas: a abordagem clássica, a abordagem humanística e a abordagem contingencial, descritas a seguir.

A abordagem clássica ao desenho de cargos é fundamentada no trabalho pioneiro dos engenheiros da Administração Científica de Taylor. Constitui a primeira tentativa sistemática de descobrir os princípios capazes de orientar a colocação do homem certo no lugar certo.

Focada na eficiência, a Administração Científica busca:
a) Encontrar a melhor maneira para as pessoas se moverem, localizarem e executarem as tarefas;
b) Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas repetitivas e facilmente treináveis;
c) Arranjar instrumentos e equipamentos de maneira a minimizar o esforço e a perda de tempo;
d) Construir o ambiente da fábrica de maneira que o ruído, a ventilação e outras facilidades de suporte não reduzam a eficiência;
e) Eliminar todas as atividades que produzam fadiga e que não estejam relacionadas com a tarefa executada.

A melhor maneira de executar as tarefas é definida através do estudo de tempos e movimentos, por meio da decomposição dos movimentos que o operário realiza para executá-las, sua análise e simplificação, de modo que os movimentos inúteis sejam eliminados, e os úteis, aperfeiçoados. Dessa forma, obtém-se a racionalização do trabalho.
Uma vez racionalizado o trabalho do operário, passa-se à sua cronometragem, para estabelecer os tempos-padrão para sua execução, que servem de base para definir a eficiência. Além disso, essa abordagem propõe um sistema de incentivos salariais e prêmios de produção para aqueles com desempenho melhor que padrão, ou seja, com eficiência superior a 100%.
O fundamento dessa abordagem é simples: o trabalhador e o seu cargo são tratados como máquinas. Desde que racionalizado o método de trabalho, selecionado e treinado o operário, estabelecido um plano de incentivos salariais capaz de estimular o operário, eliminadas as condições provocadoras de fadiga, o resultado fatalmente deveria ser a máxima eficiência possível. Porém os benefícios originalmente esperados com a aplicação da racionalização do trabalho nunca chegam a realizar-se integralmente, pois os resultados obtidos nunca correspondem às vantagens esperadas, como se observa no quadro 15.7.

VANTAGENS ESPERADAS
RESULTADOS ALCANÇADOS
1) Os cargos podem ser aprendidos rapidamente, exigindo pouco treinamento do operário.
1) As economias no custo do treinamento não ocorrem devido à alta rotatividade do pessoal.
2) Os cargos podem ser ocupados por pessoas não habilitadas.
2) Altos índices de absenteísmo exigem trabalhadores extras disponíveis para substituí-los, elevando os custos.
3) Devido às poucas habilidades exigidas e à facilidade da treinamento, os operários são facilmente intercambiáveis.
3) Devido ao trabalho em linha de montagem e a sua natureza monótona e insatisfatória, precisa-se pagar salários maiores para as pessoas ficarem.
4) Devido à mecanização, os operários não ficam fisicamente cansados.
4) Devido à monotonia, os operários apresentam fadiga psicológica e frustração.
5) A padronização facilita o controle de qualidade, minimizando a probabilidade de erros.
5) Problemas de controle de qualidade aumentam devido à falta de comprometimento e colaboração dos operários.
6) A mecanização torna a produção previsível e programável.
6) Com a rotatividade, os custos de recrutamento e seleção do pessoal aumentam.
7) A administração tem elevado controle sobre os operários, permitindo supervisão por meio da observação e aumento da amplitude de controle.
7) A supervisão aumenta a distância entre o operário e a administração.
Quadro 15.7 – Um balanço da abordagem clássica ao desenho de cargos.
A abordagem clássica ao desenho de cargos é totalmente assentada na linha da Engenharia Industrial e sua ênfase principal é a busca da eficiência. Todos os recursos disponíveis, inclusive os recursos humanos, devem ser mobilizados, arranjados e combinados no sentido de alcançarem a máxima eficiência possível. Sua aplicação está preferencialmente voltada para o operário da linha de montagem (típica da produção em massa), relegando para segundo plano os demais cargos da hierarquia da empresa.


A abordagem humanística ao desenho de cargos, ou modelo humanístico, apresenta implicações humanas e tende a focalizar mais o contexto que envolve externamente o cargo e as condições sob as quais é desempenhado, deixando para plano secundário o conteúdo atual do cargo ou os métodos para sua execução. O ocupante do cargo recebe atenção especial do modelo humanístico e não é tratado como máquina ou robô, como no desenho clássico, mas como o membro de um grupo social.


O desenho humanístico propõe maior interação entre as pessoas e os seus superiores, bem como maior participação em algumas decisões relacionadas com a execução das tarefas, como meio de satisfazer às necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal.

O superior é encorajado a desenvolver entre seus subordinados um espírito de equipe capaz de proporcionar um grupo de trabalho coeso através de uma atmosfera amigável e cooperativa e a minimizar atritos ou desentendimentos entre os subordina-dos que possam prejudicar o desenvolvimento do desempenho departamental.

Algumas atividades extras são consideradas importantes para reduzir o aborrecimento e a monotonia e para incrementar sentimentos de amizade e cooperação, como o lazer, as condições físicas de conforto e de trabalho, por exemplo.

A abordagem humanística ao desenho de cargos é totalmente assentada nas ciências comportamentais. Seu objetivo é motivar e incentivar as pessoas através das tarefas e, com isso, aumentar sua produtividade, ou pelo menos mantê-la em níveis mais elevados. Enquanto o desenho clássico enfatiza as tarefas, o desenho humanístico enfatiza as pessoas. O primeiro busca a eficiência através da imposição do método de trabalho, bitolando o empregado para melhor controlá-lo, enquanto o segundo busca a realização pessoal na medida do possível, mas sem modificar a essência da tarefa e de suas condições de execução.

A abordagem contingencial ao desenho de cargos parte da premissa de que o desenho de cargos deve ter um enfoque sistêmico.
Um sistema é um conjunto de unidades ou partes com relação entre elas, formando um todo complexo.
O enfoque sistêmico enfatiza as relações entre as partes do sistema e como essas relações afetam o desempenho do todo.
Trata-se de proporcionar a máxima eficácia do sistema inteiro (e não a eficácia de cada uma das respectivas partes, isoladamente), além de assegurar a interdependência das partes do sistema.

Um cargo pode ser estudado como um sistema, composto de:
Ø Entradas: constituem o suprimento de informações, recursos e materiais capazes de proporcionar a operação do sistema, podendo ser:
a) informações, ordens e instruções sobre as tarefas a serem executadas.
b) matérias-primas (materiais ou dados) a serem processadas pelo ocupante do cargo.
c) recursos recebidos, para que o ocupante possa executar suas tarefas.
d) contatos recebidos, seja do chefe, colegas ou subordinados.

Ø Operação: são os processos de transformação executados pelo ocupante do cargo e que convertem as entradas em saídas. É a execução das tarefas do cargo pelo seu ocupante.

Ø Saídas: correspondem ao resultado do trabalho do ocupante, seja em termos de produtividade, seja em termos de realização pessoal e satisfação no cargo.

Ø Retroação: refere-se à monitoração dos resultados e à sua comparação com os padrões de desempenho esperados do sistema. A retroação proporciona a informação sobre os resultados ou sobre o desempenho às pessoas responsáveis pelas decisões capazes de efetuar as mudanças, quando necessárias para aumentar a eficiência, que é a utilização produtiva dos recursos disponíveis, e a eficácia, que é o alcance dos objetivos do sistema. A avaliação do desempenho constitui, por exemplo, uma importante informação de retroação para o ocupante saber como está se saindo em seu cargo.

A figura 15.9 mostra, de modo esquemático, o cargo como um sistema aberto:


Qualquer mudança em qualquer desses elementos do sistema provocará mudanças nos demais e, consequentemente, em todo o sistema. Cada indivíduo, para desempenhar seu cargo, tem entradas, processa operações ou executa tarefas, produz saídas e desenvolve retroação a respeito de seu desempenho.
O desenho de cargos, segundo a abordagem contingencial, não se restringe nem à ênfase nas tarefas nem à ênfase nas pessoas, exclusivamente, mas vai muito além dessas duas variáveis.

O desenho contingencial procura uma abordagem mais abrangente e sistêmica.
O modelo contingencial pressupõe que o cargo deve ser desenhado no sentido de reunir quatro dimensões profundas, a saber:
1) Variedade: reside na diversidade de operações de trabalho ou no uso de vários equipamentos e procedimentos para a execução das tarefas do cargo. Quanto maior a variedade, tanto mais desafiante se torna o cargo, porque as pessoas podem usar uma ampla gama de suas habilidades e capacidades.
2) Autonomia: refere-se à liberdade que o ocupante tem para programar seu trabalho, selecionar o equipamento que deverá usar e decidir que procedimentos deverá seguir.
3) Identidade com a tarefa: refere-se à possibilidade de o ocupante executar uma peça inteira e global, bem como poder identificar claramente o resultado de seu trabalho.
4) Retroação: refere-se à informação que o ocupante recebe enquanto está trabalhando e que lhe revela como está desempenhando sua tarefa.

Quanto mais presentes essas quatro dimensões profundas no desenho do cargo, tanto maior a satisfação do ocupante em relação ao conteúdo de sua tarefa e, consequentemente, tanto maior a sua produtividade.
O desenho contingencial do cargo consiste em adequar cada uma dessas quatro dimensões em função do ocupante (como pessoa) e da tarefa a ser executada, procurando sintonizar a combinação adequada que resulte na maior satisfação no desempenho do cargo.
O quadro 15.8 a seguir mostra uma comparação entre as práticas organizacionais das abordagens clássica e contingencial.

DESENHO CLÁSSICO
DESENHO CONTINGENCIAL
§ Sistema fechado
§ Especialização dos cargos
§ Centralização
§ Autoridade
§ Hierarquia rígida
§ Ênfase técnica
§ Procedimentos rígidos
§ Comando
§ Comunicação vertical
§ Ambiente negativo
§ Necessidades de manutenção
§ Controle severo
§ Abordagem autocrática
q Sistema aberto
q Ampliação dos cargos
q Descentralização
q Consenso
q Desenho organizacional flexível
q Ênfase humana
q Procedimentos flexíveis
q Consultoria
q Comunicação multidirecional
q Ambiente positivo
q Necessidades motivacionais
q Gerência por objetivos
q Abordagem democrática
Quadro 15.8 – Práticas organizacionais da abordagem clássica e contingencial


15.5.2 – Especialização e Definição de Cargos

A noção de empresa como uma organização complexa implica necessariamente que as pessoas conheçam quais são as suas respectivas responsabilidades.
O desenho de cargos pressupõe uma tarefa a ser executada e uma pessoa incumbida de executá-la. Para tanto, o desenho de cargos precisa basear-se em dois aspectos fundamentais: a especialização e a definição.

A especialização se refere ao grau de conhecimento e habilitação requerido pelo cargo. Geralmente, o grau de especialização do ocupante do cargo depende da tecnologia utilizada ou da administração.

A definição se refere à determinação das responsabilidades e atribuições do ocupante do cargo em relação ao seu trabalho, a quem ele se reporta, os recursos e pessoas sobre os quais tem autoridade, o trabalho que se espera que ele execute e as relações que deverá ter com outros ocupantes de cargos.

Os cargos são geralmente definidos por meio de descrição de cargos, que constitui um detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo, dos métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas e os objetivos do cargo. Em suma, o que, como e para que o ocupante desempenha seu cargo.

15.5.3 – Desenho de Cargos e as Pessoas

Pelo que foi visto, o desenho de cargos tem por objetivo a configuração estrutural das tarefas e das pessoas que devem executá-las.

Uma das preocupações dos responsáveis pela elaboração do desenho de cargos é reduzir a incerteza e a ambigüidade, principalmente no nível operacional da empresa, protegendo-o das incertezas, coações, contingências e turbulências que ocorrem no ambiente externo e, ao mesmo tempo, decodificando as imposições e exigências colocadas pela tecnologia usada pela empresa.

O cargo representa o ponto de mediação entre o indivíduo e a empresa. De um lado, o indivíduo com suas necessidades (motivações) e seus recursos pessoais (suas habilidades, conhecimentos, capacidades, aptidões, destrezas etc.) e, de outro lado, a empresa, com seus recursos e suas necessidades de talento humano. O cargo é o ponto de ligação entre ambos.

Através do cargo, empresa e indivíduo estabelecem suas relações de intercâmbio, cada qual procurando contribuições do outro em troca de incentivos que oferecerá. Essas relações de intercâmbio estabelecem os direitos e deveres explicitamente, isto é, formalmente, através de um contrato legal, devidamente escrito e declarado.

Porém, o contrato legal e formal nem sempre enumera detalhadamente tudo o que foi estabelecido e acordado entre as partes. Assim, as relações de intercâmbio são também governadas por certas presunções não formalizadas, que são estabelecidas implicitamente, isto é, informalmente ou talvez até inconscientemente. Essas presunções implícitas são chamadas “contrato psicológico” e constituem todo o conjunto de expectativas recíprocas, embora informais e não documentadas, entre o indivíduo e a empresa.

MÓDULO 18 - DIREÇÃO

O ato de dirigir abrange vários aspectos, tais como liderança, comunicação e motivação. Essa função deve servir como guia aos esforços desenvolvidos pelos subordinados na busca dos objetivos da empresa. O administrador, pelo fato de conhecer a estrutura da empresa, suas tradições e sua história, é o responsável por essa tarefa.

Através da direção consegue-se a ação e esta deve ser desenvolvida da forma mais racional e eficaz possível. Após os subordinados terem sido informados das ordens, é necessário manter ou obter um desempenho melhor e para isso, o administrador deve liderar, comunicar e motivar eficazmente seu pessoal.

As formas de se dirigir são variadas, porém a direção desenvolvida com honestidade faz com que exista um clima mais favorável à confiança, facilitando assim a consecução dos objetivos empresariais.

18.1 – Liderança Gerencial

Na empresa, o que se busca é a máxima produtividade de cada um de seus órgãos e para tanto, cabe a cada líder obtê-la, através de seu grupo de trabalho.

Em qualquer atividade, a máxima produtividade só é encontrada quando todos os participantes (líderes e liderados) se esforçam para alcançar um mesmo objetivo. Se houverem divergências, dificilmente os objetivos poderão ser alcançados ou, se o forem, será com muito sacrifício e reduzida produtividade.

O melhor resultado somente é obtido quando o líder é ativo e os liderados participam voluntariamente das atividades do grupo; somente o dinamismo do líder pode direcionar os liderados no mesmo sentido.

Dentro de uma liderança totalitária, o dinamismo é evidenciado por penalidades, punições e decisões que ferem os liderados. Portanto, quanto mais ativo for o líder, menor será a voluntariedade de participação dos liderados. Nesse tipo de liderança, as duas forças responsáveis pela produtividade do trabalho não são harmoniosas e uma tira parte do efeito da outra, criando assim um círculo vicioso: para equilibrar a força contrária (dos liderados), o líder procura ser mais “ativo” (prepotente e impositivo), fazendo com que a força contrária cresça.

18.1.1 – A Disciplina em Liderança

O líder, para conseguir a participação do grupo não precisa forçá-lo com atitudes cruéis e despóticas; basta comandá-lo exercendo um tipo de liderança coerente com o mesmo. Porém, sendo necessário, o líder deve exercer a disciplina, que nada mais é do que o real cumprimento de todas as condições formais estabelecidas (objetivos, estrutura organizacional, normas, diretrizes etc.).
Portanto, não só o líder, mas também os liderados devem conhecer e entender as condições formais da empresa. Entretanto, o líder nunca deve se esquecer que poderá advertir, punir e até dispensar um funcionário sem ser cruel e despótico, isto é, fazendo simplesmente cumprir os regulamentos.

18.1.2 – Características de um Anti-líder

É comum encontrar-se nas empresas pessoas que se julgam líderes pelo simples fato de obterem, através do grupo, maior produtividade e disciplina. Na verdade, essas vantagens por elas proclamadas, pretendem esconder os motivos reais para atitudes tão despóticas.

Tais tipos de líderes apresentam as seguintes características:
Ø Consideram-se indispensáveis e criam uma grande barreira entre eles e seus subordinados. Julgam que ninguém reúne condições para substituí-los. Concentram todas as suas decisões e, na sua ausência, o setor ou departamento fica estático por falta de decisões;
Ø Não admitem ser contestados, tomando as decisões por si próprios e se algo não sai certo, a culpa é dos subordinados. Sabem de suas deficiências mas não permitem que elas transpareçam;
Ø Atração pelo poder: têm verdadeira veneração pelo poder. Ficam contentes em saber que todos o temem.

18.1.3 – Os Motivos Individuais e Grupais

Dentro da empresa, sempre existem os motivos para que o indivíduo aja. São os chamados motivos voluntários, que procuram atender às necessidades e desejos individuais de cada um, e os involuntários, que são impostos pelo grupo, que obrigam o indivíduo a agir em função de determinadas normas, leis, coações, imposições etc.

Assim, dentro desse contexto, é necessário que o líder, ao procurar atingir o objetivo da empresa, através de seu grupo, se atenha aos seguintes aspectos:
¨ A utilização dos vários meios de opressão (leis, normas, coação etc.) somente deve se aplicar em última instância; a imposição nunca foi a melhor forma de se obter colaboração dos liderados.
¨ O atendimento aos objetivos individuais (necessidades e desejos) dos liderados é fator fundamental de estímulo, pois a satisfação total dos seus anseios fatalmente contribuirá para a satisfação dos objetivos da empresa.

18.1.4 – Tipos de Líderes

Existem os seguintes tipos de líderes:
v Autocrático– é aquele que decide e assume toda a responsabilidade pela decisão; faz com que o grupo execute, sem se preocupar com a opinião dos liderados;
v Liberal- é aquele que dá ao grupo o poder de decisão; permite a cada participante do grupo agir como julgar ser mais eficiente;
v Democrático- é aquele que faz com que o grupo participe das decisões; que cada participante se sinta também responsável pela decisão, apesar do líder assumir a responsabilidade pela mesma.

Porém cabe salientar algo muito importante. Antes do administrador decidir por um tipo de liderança, deverá ter em mente dois aspectos de grande importância:
a) Honestidade: não se deve ser autocrata, liberal ou democrata só para impressionar, ou seja, deve-se assumir uma posição em função do grupo e da necessidade.
b) Coerência: não se deve alterar o estilo de liderança a cada dia, devendo-se fazê-lo somente se as condições do grupo assim o exigirem.

18.1.5 – Os Diferentes Objetivos

O progresso profissional e o reconhecimento pelo bom desempenho das funções, dentro da empresa, são os objetivos individuais básicos. Esses objetivos são alcançados à medida que um funcionário se dedica e se interessa, cada vez mais, pelo seu trabalho. Quanto mais alta a posição atingida, mais extenso será o campo profissional e a responsabilidade pelas decisões tomadas, e consequentemente, maior será a influência perante o grupo de liderados.
Quanto aos demais objetivos individuais, por serem decorrência natural do progresso profissional e da influência pessoal, passam também a ser automaticamente atingidos.
É comum, nos níveis mais elevados, existir uma perfeita correlação entre a satisfação de objetivos individuais com os da própria empresa, visto que a integração do grupo nos níveis superiores é mais fácil de ser despertada, além de proporcionar o surgimento de líderes democráticos ou liberais.
Já nos níveis inferiores, as próprias funções não proporcionam um rápido progresso profissional, pois as próprias responsabilidades dos cargos não possuem o alcance necessário para dar grande prestígio aos seus participantes. Assim, a importância dos objetivos individuais, nos níveis mais baixos, difere daquela dos escalões superiores.
Nos níveis superiores, a realização profissional é causa e a realização financeira é efeito. Já na base da estrutura, a causa para a realização financeira é limitada, e por isso, os objetivos visados se deslocam para outros pontos, que pouco interferem nos objetivos da empresa (salários, diminuição da jornada de trabalho, prêmios etc.)
Nos níveis inferiores da empresa, a correlação entre a realização individual e os objetivos do grupo é muito pequena, sendo mais fácil surgirem líderes autocráticos.
18.1.6 – Conclusão

Como conclusão, deve-se salientar que o líder deve ter sempre em mente que:
· A empresa é um grupo, onde existem os objetivos individuais, que sendo satisfeitos, resultarão sempre em maior rendimento dos liderados.
· Na empresa, os objetivos individuais diferem dos objetivos do grupo, mas contribuem para o mesmo, desde que satisfeitos.
· A melhor realização é obtida através de um grupo, que possibilite a satisfação dos objetivos individuais, qualquer que seja o tipo de liderança.
· A melhor forma de liderar (liberal, autocrática ou democrática) é aquela que melhor se adapta ao grupo a ser comandado.

18.2 – Comunicação Administrativa

Os administradores, em qualquer nível hierárquico que estejam, passam a maior parte do seu dia de trabalho comunicando-se com supervisores, subordinados e com pessoas de outros departamentos para transformar a empresa numa unidade de trabalho real e eficiente.
Consequentemente, a comunicação administrativa tem grande importância no processo de Direção que afeta a todos os administradores, até porque a ocorrência de falhas põe em risco os objetivos a serem alcançados.

A seguir, será apresentado o modelo clássico de comunicação, mostrado na figura 18.1.


18.2.1 – A Fonte e o Codificador

O primeiro requisito da comunicação é um princípio de pensamento, necessidades, idéias ou informações para serem transmitidas.
A fonte ou emissor, é geralmente uma pessoa da entidade que retém em seu poder tal material a comunicar a outra pessoa, traduzindo-o para um código (comunicação escrita ou oral) que representa o significado daquilo que se deseja transmitir.

O codificador é a transformação da informação em uma linguagem específica (textos, desenhos, códigos etc.), que permite estruturar as idéias em mensagens coerentes.

18.2.2 – A Mensagem e o Canal

A mensagem é o resultado físico e evidente do esforço da fonte para estruturar a comunicação, ou seja, é o produto da codificação da informação. A mensagem tem que ser compreensível no mesmo grau, tanto para o emissor quanto para o receptor.
A mensagem é transmitida pelo canal, que representa o meio utilizado: conversa pessoal, telefonema, fax, correio eletrônico, reuniões etc. Pode-se afirmar que o canal é o traço de união entre o emissor e o receptor da mensagem.

18.2.3 – O Receptor e o Decodificador

Esse conjunto completa o processo da comunicação, dando o significado da mensagem ao receptor, que é a pessoa que recebe a comunicação. A mesma mensagem pode ter diferentes significados para diferentes receptores, cada um deles interpretando a mensagem, usualmente à luz de sua experiência prévia, sistema de valores e referência etc., que é o fator decodificador. Deve-se ainda ressaltar que não basta que uma mensagem seja transmitida e recebida. Ela deve ser retida na memória do receptor.

18.2.4 – A Realimentação e o Ruído

A realimentação é o elemento que permite verificar o grau de aderência e fidelidade que a mensagem tem, e se produziu ou não o efeito esperado, cabendo notar que o enfoque é sobre a qualidade da mensagem e não sobre os métodos de decodificação.
Por outro lado, o ruído é o conjunto de interferências que surgem no processo de comunicação, ou seja, tudo que pode alterar a fidelidade da mensagem.

18.2.5 – A Comunicação Escrita

As pessoas estão habituadas com os meios tradicionais de transmissão de informações escritas, que são: cartas, circulares, memorandos, formulários, normas, políticas, regras e manuais. Tais meios, na verdade, são os mais importantes tipos de comunicações escritas encontrados nas empresas.
As principais vantagens da comunicação escrita são as seguintes:
a) A fonte tem mais tempo para pensar, e assim, comunica melhor;
b) Pode ser conferida para sanar mal-entendidos;
c) Mostra com clareza a responsabilidade da fonte, pois ela se identifica perante todos aqueles que lerem a mensagem;
d) Apresenta rapidez para atingir um grande número de pessoas que se encontram em locais distantes;
e) A facilidade na retenção das informações, pois pode ser consultada a qualquer momento;
f) Formaliza a comunicação.

18.2.6 – A Comunicação Oral

Os métodos comuns de comunicação oral são os diálogos face a face, comunicações telefônicas, reuniões ou conferências.

As principais vantagens da comunicação oral são as seguintes:
a) Facilidade na sua realização, pois requer menos esforço do emissor;
b) Permite verificação imediata das reações provocadas;
c) Persuasiva, pois pode ser acompanhada de entonações, gestos, expressões etc.
d) Rapidez nas comunicações individuais;
e) Permite maior rapidez nas soluções, já que os interlocutores podem se esclarecer mutuamente, no mesmo momento.

18.2.7 – Os Mandamentos para a Boa Comunicação

Para uma boa comunicação, deve-se observar os seguintes mandamentos:
1) Tratar de esclarecer suas idéias, antes de comunicar-se;
2) Examinar o verdadeiro propósito de cada comunicação;
3) Considerar sempre a situação total, física e humana, quando for se comunicar. O significado e a intenção são transmitidos por algo mais que palavras;
4) Consultar outros, quando for apropriado, na planificação de comunicações;
5) Levar em consideração, enquanto está se comunicando, a entonação, além do conteúdo básico de sua mensagem;
6) Aproveitar a oportunidade, quando surgir, para transmitir algo de valor que ajude o seu receptor;
7) Seguir a comunicação, para saber se a mensagem transmitida teve êxito ou não;
8) Comunicar para amanhã (metas a longo prazo), além do presente.

18.2.8 – Problemas de Comunicação

Os problemas de comunicação, inicialmente considerados como ruído, podem ser divididos em dois tipos básicos:
v O problema significativo de como se transmitem as informações codificadas e o que acarreta nos resultados desejados.
v O problema da empatia.

O primeiro tipo de problema envolve o significado de uma mensagem para o receptor. Uma pessoa pode dizer uma coisa, porém o receptor pode ouvir outra, mesmo que a palavra emitida foi a mesma recebida, o que é um assunto significativo.

O significado de uma mensagem é afetado por um grande número de fatores, entre os quais:
a) Semelhança de experiências passadas, da fonte e do receptor;
b) Meio ambiente onde se processa a comunicação;
c) Distinção entre fatos e versões ou opiniões;
d) Grau de abstração dos símbolos usados;
e) Complexidade das frases utilizadas.

Um administrador deve sempre controlar o significado de suas comunicações e se o mesmo foi entendido.
Quanto ao segundo tipo de problema, pensa-se geralmente que o problema da ineficácia de comunicação é devido à fonte, sua codificação ou escolha da mensagem, ou seja, os primeiros elementos do processo da comunicação. Entretanto, uma das habilidades de comunicação mais necessárias , com freqüência pressuposta como garantida, é ouvir.
Os administradores, na sua maioria, são maus ouvintes, a menos que tenham trabalhado conscientemente para criar essa habilidade.
Os administradores podem melhorar sua habilidade de serem ouvintes empáticos. Essa habilidade implica ouvir sem fazer juízo de valor, em permitir ao interlocutor exprimir bem as suas idéias antes de reagir e não tentar reinterpretar a mensagem. Requer também a separação dos dados objetivos dos subjetivos e o reconhecimento dos sentimentos e emoções na mensagem enviada. Essa habilidade implica também a realimentação para reformular a posição alheia nas próprias palavras, praticando a empatia.

18.2.9 – Sugestões para uma Comunicação Efetiva


As sugestões a seguir são oferecidas para a melhoria de um processo de comunicação:
q Saber exatamente o que se está tentando comunicar – deve-se visualizar claramente a informação que se deseja transmitir ao receptor ou que problemas se deseja resolver com o mesmo.
q Comunicar adequadamente; nem mais nem menos – um problema constante na comunicação é o de evitar falar ou escrever demais ou de menos. Os excessos são muito comuns e prejudiciais, e as faltas também. Os dois extremos devem ser evitados.
q Perceber que a comunicação pode ser alterada na sua própria emissão – a mudança na comunicação pode acontecer de acordo com a interpretação dos receptores. A mudança tanto pode ser favorável quanto desfavorável, dependendo da influência do receptor.
q Usar símbolos e imagens visuais adequados – toda comunicação emprega símbolos para representar pessoas ou coisas que podem ser caracterizadas. Os símbolos incluem sinais, palavras, cores e caracteres. Eles são desenvolvidos para ir de encontro às necessidades de transmissão de informação.
q Selecionar cuidadosamente a informação comunicada – teoricamente, a informação comunicada consiste no que o receptor deseja saber e que o emissor acredita que este deveria saber. Por exemplo, os empregados gostam de saber a respeito das condições de trabalho, das possibilidades de promoção, das políticas da empresa, dos métodos de trabalho, dos benefícios que podem receber e da prosperidade da empresa. Contudo, não é porque os empregados desejam saber que qualquer informação, por menos importante que seja, deve ser comunicada. A empresa tem também tem direitos e interesses, que algumas vezes precisam ser protegidos.


18.3 – Motivação Empresarial

Dentro do âmbito empresarial, as pessoas são de fundamental importância, pois é através delas que o administrador consegue atingir os objetivos da empresa.

Deve-se salientar que a função do administrador, em síntese, consiste em “dirigir a aplicação dos recursos humanos e materiais, por meio de unidades estruturadas, atuantes e capazes de atingir seus objetivos, bem como proporcionar satisfação aos que trabalham, mantendo-os com moral elevada e realizados”.

Com base nesse enfoque, busca-se demonstrar a essência do sistema motivacional, o seu desenvolvimento e a sua aplicação dentro da organização. É indiscutível que a motivação é uma das principais ferramentas a ser empregada na obtenção de uma maior participação dos funcionários, muito necessária ou mesmo indispensável à consecução dos objetivos previamente definidos.

18.3.1 – Os Diferentes Objetivos

A aplicação da motivação dentro do âmbito empresarial é feita de diversas maneiras e isto é explicável pelo fato de existirem funcionários com idéias, objetivos, anseios e preocupações diferentes.

O emprego dos meios motivacionais não pode ser visto como algo padrão, aplicável em qualquer circunstância e indivíduo, independente de sua cultura ou da sua posição dentro da escala hierárquica de uma organização. Isso porque, o funcionário do nível mais baixo da estrutura organizacional praticamente é motivado a trabalhar em função do atendimento de suas necessidades básicas e de segurança; por outro lado, entretanto, um gerente financeiro ou de vendas busca auto-afirmação profissional, reconhecimento social, prestígio, conforto e luxo.
Assim sendo, cabe ao administrador, ao empregar os meios motivacionais, procurar adequá-los à realidade do momento e às necessidades individuais de cada funcionário.

18.3.2 – O Que é Motivar ?

Motivar é dar motivos suficientes para que alguém realize uma ação, nas condições desejadas. Os motivos são os “porquês” do comportamento humano. Eles excitam, mantêm a atividade e determinam a direção geral do comportamento humano de um indivíduo. Os motivos são dirigidos para os objetivos e estes podem ser conscientes ou inconscientes.

18.3.3 – As Teorias Motivacionais

São vários os estudos voltados para o comportamento humano, porém serão abordados apenas os três considerados mais abrangentes, de McGregor, Maslow e Herzberg.

18.3.3.1 – A Teoria de Douglas M.McGregor

Douglas McGregor foi um dos mais famosos autores comportamentalistas da Teoria da Administração, que se preocupou, nos anos 60, em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanística e pragmática, por ele chamada de Teoria X e de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano, por ele chamada de Teoria Y.

A Teoria X baseia-se nos seguintes princípios:
· As pessoas têm uma aversão natural ao trabalho e sempre que possível o evitarão;
· Dada essa aversão pelo trabalho, as pessoas devem ser controladas, forçadas, dirigidas etc., para que seus esforços sejam dirigidos no sentido dos objetivos empresariais;
· As pessoas normalmente procuram evitar responsabilidades, têm pouca ambição, preferem ser dirigidas a dirigir e se preocupam, acima de tudo, com a própria segurança.

Se se observar as afirmações acima, pode-se notar que elas levam a crer na impossibilidade da aplicação da motivação positiva dentro da organização. Este enfoque era então a base da Escola da Administração Científica de Taylor, que via o homem como um ser eminentemente racional e que trabalhava exclusivamente por dinheiro, ou seja, o incentivo financeiro era considerado como o principal fator motivacional. Essa teoria já teve ampla aceitação e ainda hoje não são poucos os que a defendem.

A Teoria Y fundamenta-se nos seguintes princípios:
¨ As pessoas não têm aversão natural ao trabalho; ao contrário, pode ser fator de motivação, desde que existam condições controláveis;
¨ As pessoas não são dirigidas apenas a partir de controles externos ou através de ameaças, punições etc., pois sob condições controláveis, podem exercer autocontrole ou auto-direção, desde que sejam convencidas a fazê-lo;
¨ As pessoas podem aceitar e assumir responsabilidades;
¨ As pessoas, em geral, têm potencial criativo normalmente “esquecido” pelas organizações; assim sendo, uma participação maior pode ser conseguida;
¨ As pessoas não buscam apenas satisfações econômicas no trabalho; existem outras necessidades ou interesses.

A essa teoria, McGregor denominou “moderna”, pois na verdade, pesquisas realizadas nos Estados Unidos indicam que a Teoria Y está muito próxima da realidade. Pode-se verificar que a Teoria Y possibilita que se motive positivamente as pessoas para o trabalho.

18.3.3.2 – A Teoria de Abraham M.Maslow

O ser humano possui determinadas necessidades que precisam ser satisfeitas e todas elas, umas mais e outras menos, dependem essencialmente da integração das relações humanas para serem atendidas.

O psicólogo americano Maslow pesquisou essas necessidades, classificando-as na seguinte ordem:

a) Necessidades Fisiológicas – São aquelas consideradas de primeiro nível, e por isso, de extrema importância para manutenção da vida, envolvendo basicamente: descanso, alimento, vestuário e outras.
Em nossa sociedade, a possibilidade de satisfazer as necessidades fisiológicas está estreitamente voltada para o dinheiro. Mas o dinheiro é apenas um meio de satisfazê-las, não pelo que ele representa, mas pelo fato do que ele pode oferecer.
Quando as necessidades fisiológicas estão razoavelmente atendidas ou sob controle, outras localizadas no nível imediatamente superior começam a surgir e a dominar o comportamento humano.

b) Necessidades de Segurança – São aquelas voltadas basicamente à proteção contra o perigo, ameaça ou punição.
Essas necessidades, dentro da organização, podem ter grande importância, pois a ocorrência de ações arbitrárias, fatos ou comportamentos que propiciem incertezas com relação à continuidade do emprego ou favoritismo ou discriminação, políticas imprevisíveis, podem ser poderosos agentes geradores de necessidade de segurança.

c) Necessidades Sociais – São aquelas basicamente voltadas para o relacionamento humano. Sendo o homem um ser social, ele tem necessidade de participação em vários grupos, da associação e da aceitação por parte de amigos e de relação de amizades.
A administração reconhece a existência dessas necessidades, mas erra com freqüência ao pensar que elas representam uma ameaça à organização. Entretanto, muitos estudos têm provado que um grupo de trabalho coeso e forte pode, em condições adequadas, ser mais eficiente que indivíduos isolados, dentro da organização.
A administração que procura bloquear o surgimento desses relacionamentos, fará com que os funcionários se tornem refratários, opositores e não-participativos, dificultando assim a consecução dos objetivos.

d) Necessidades do Ego (Estima / Status) – Estão relacionadas com o amor próprio, a auto-confiança, a competência, o conhecimento e a capacidade de realização do trabalho. Essas necessidades ainda envolvem a reputação, o reconhecimento, a aprovação, o respeito, a consideração e o “status”.
As necessidades de estima raramente são atendidas por completo, visto que as pessoas procuram, sem cessar, cada vez mais satisfações voltadas a essas necessidades, tornando-as assim as mais importantes na busca dos atendimentos dos anseios individuais.

e) Necessidades de Auto Realização – Estão voltadas para o desenvolvimento da potencialidade, de estar em constante desenvolvimento e de ser criativo em seu trabalho. As condições atuais de vida dão apenas oportunidades limitadas para que essas necessidades surjam nos indivíduos.
As dificuldades que a maioria das pessoas enfrenta com relação ao atendimento das necessidades inferiores, requerem praticamente todas as energias, fazendo com que as necessidades de auto realização permaneçam inativas.

O quadro 18.1 a seguir mostra a estrutura da hierarquia das necessidades de Maslow.

ESCALA, A PARTIR
DAS MAIS BAIXAS
NATUREZA DAS
NECESSIDADES
ESTÍMULO MOTIVADOR
DOMINANTE
1ª
Fisiológicas
§ Os estímulos motivadores de consideração são inoperantes;
§ O que surte efeito é mesmo o aumento salarial.
2ª
Segurança
§ Os melhores estímulos motivadores são os planos assistenciais e a estabilidade no emprego.
3ª
Sociais
§ Os melhores estímulos motivadores são provocados por:
- elogio;
- valorização;
- trabalho em grupo.
4ª
Ego
(estimação/status)
§ Os estímulos motivadores devem proporcionar:
- confiança;
- respeito;
- reconhecimento.
5ª
Auto-realização
§ os estímulos motivadores envolvem:
- delegação;
- independência para definir táticas de ação.
- Missões desafiadoras, com exigência de criatividade ou inovação.
Quadro 18.1 – A Escala de Necessidades segundo Maslow
18.3.3.3 – A Teoria de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg formulou a Teoria de Higiene e Motivação, que se fundamenta sobre os seguintes fatores: higiênicos e motivacionais.

Fatores higiênicos ou extrínsecos – localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas.
Os principais fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais do trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo.

Herzberg salientava que, por tradição, apenas fatores higiênicos eram levados em conta na motivação dos empregados: o trabalho antigamente era considerado uma atividade desagradável e para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca de seu trabalho.
Outros ainda incentivavam as pessoas a trabalhar por meio de recompensas (motivação positiva) ou punições (motivação negativa). Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados.

Devido à influência desses fatores, mais voltada para a insatisfação, eles foram chamados fatores higiênicos, pois são essencialmente preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios profiláticos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde.

Fatores motivacionais ou intrínsecos – relacionam-se com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Portanto, os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.
Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.

Tradicionalmente as tarefas e os cargos têm sido arranjados e definidos com a única preocupação de atender aos princípios de eficiência e economia, esvaziando os aspectos de desafio e oportunidade para a criatividade individual. Com isso, perdem o significado psicológico para o indivíduo que os executa e passam a ter um efeito desmotivador, provocando a apatia e o desinteresse, já que a empresa nada mais oferece além de um lugar decente para trabalhar.

Comparando-se com a escala de Maslow, observa-se que os níveis de necessidades básicas, de segurança e sociais referem-se aos aspectos periféricos do trabalho. São mais ligados à manutenção do aspecto pessoal do indivíduo e não agem como fatores de satisfação ou motivação, mas apenas não geram insatisfação, desde que mantidos. Os níveis mais altos da escala, como as necessidades de estima e de auto-realização é que são motivadores, porque são as verdadeiras fontes de motivação nas situações de trabalho.

18.3.4 – Os Incentivos Motivacionais

Foi visto acima que a motivação está estreitamente voltada para o atendimento das necessidades individuais do homem. Portanto, cabe ao dirigente estar consciente da sua função de motivar os subordinados para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos.
Para tanto, cabe a ele se preocupar constantemente com o aspecto da motivação preventiva; ou seja, ele deve provocar motivos satisfatórios para que os subordinados trabalhem motivados. Torna-se incômodo para o dirigente quando ele é surpreendido por funcionários em situações de descontentamento, por não ter planejado o seu sistema motivacional. A prática da motivação corretiva, em tais situações, enfraquece o trabalho desse dirigente, expondo-o a situações incômodas.

Para que o dirigente possa planejar o seu sistema motivacional, ele deve estar atento para um conjunto de incentivos, dentre os quais se destacam:
Ø Dinheiro – é o incentivo mais largamente usado. Deve-se salientar que a sua utilização possibilita o atendimento das necessidades básicas e parte das de segurança, porém, de modo algum o pagamento pode, pura e simplesmente satisfazer às necessidades sociais, de estima e de auto-realização.
Ø Segurança – em vez de salário, muitas empresas atualmente procuram dar segurança a seus funcionários, seja na forma de assistência médica, hospitalar e dentária ou através de práticas administrativas, visando proporcionar-lhes a estabilidade desejada. Entretanto, deve-se salientar que se os salários oferecidos não forem suficientes para satisfazer às necessidades fisiológicas, a possível estabilidade oferecida não surtirá os efeitos desejados.
Ø Elogio e reconhecimento – embora sejam, na prática, pouco utilizados como agentes motivadores, o emprego do elogio e do reconhecimento profissional pode estimular o auto-respeito, a auto-confiança e propiciar que o funcionário explore suas próprias potencialidades.
Ø Participação – a participação dos funcionários no processo da tomada de decisão e nas resoluções dos problemas do dia-a-dia, propicia uma maior integração na empresa e facilita a eliminação do “temor ao desconhecido” e aumenta sua segurança e auto-confiança.
Ø Aperfeiçoamento profissional – o ser humano, geralmente, é ávido por novos conhecimentos, além do que, a competitividade reinante em nossa sociedade, obriga o indivíduo a buscar o aperfeiçoamento profissional constante, para que não fique desatualizado em conseqüência de novas técnicas administrativas.
Ø Avaliação de esforços – todo indivíduo é um colaborador da empresa. Entretanto, como as funções individuais encontram-se diluídas pela organização, em alguns casos fica muito difícil para o funcionário observar a importância do seu trabalho para a consecução dos objetivos. Portanto, cabe ao dirigente ressaltar junto a seus subordinados que, por mais insignificante que seja o trabalho executado, ele é de grande importância para a empresa.
Ø Incentivo à criatividade – a criatividade é algo inerente ao ser humano e, quanto mais for estimulada, maior será a satisfação do indivíduo. Portanto, cabe ao dirigente facilitar o surgimento desse estímulo, pois assim poderá gerar um maior interesse pelo trabalho que realiza.